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La gestión estratégica de diseño (sobre una experiencia personal)

Folco, Adrián [ver currículum del autor, docente de la Facultad de Diseño y Comunicación]

Reflexión Académica en Diseño y Comunicación NºXIV.

Reflexión Académica en Diseño y Comunicación NºXIV.

ISSN: 1668-1673

XVIII Jornadas de Reflexión Académica en Diseño y Comunicación 2010.

Año XI, Vol. 14, Agosto 2010, Buenos Aires, Argentina. | 210 páginas

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En el año 2007 empecé a trabajar como diseñador gráfico en una compañía de seguros. Con esta experiencia completaba un ciclo de tres instancias bien definidas en la carrera profesional del diseñador: el desarrollo free lance, la relación de dependencia en un estudio de diseño y la relación de dependencia en una empresa de gran escala. Estas experiencias, que en la facultad se veían lejanas y parecían teoría, fueron dejando en mí sus gratos recuerdos en lo personal y sus enseñanzas en lo laboral. Esta querida profesión nos regala la diversidad en los modos de ejercerla, sea en cualquiera de las instancias mencionadas, en la faceta del emprendedor o por la cantidad de ramas en las que se abrió con el correr del tiempo. Esta diversidad implica una fuerte flexibilidad para poder entender los circuitos involucrados en cada una.

La última de las experiencias, la del diseñador dentro del contexto de la empresa, sirvió como prueba de fuego a la flexibilidad del rol. En la experiencia free lance el circuito básico giraba en torno a la consecución del cliente y la resolución express de la necesidad. La cantidad de clientes definían la calidad de vida del mes, generando una ecuación peligrosa cuyo resultado puede ser fácilmente la “maquina de hacer chorizos”. La experiencia en un estudio de diseño incorporó la variable de la asignación de casos que uno no salía a buscar, con tiempos que se alineaban a una organización general de la que uno no era parte, el directorio. En estos dos casos predominó la función operativa del diseñador, concebido, tal como lo plantea Reinaldo Leiro en su libro “Diseño, estrategia y gestión” como último eslabón en la cadena de decisiones involucradas en el producto.

En el contexto de la empresa, al poco tiempo descubrí que nada funcionaba como antes. Las piezas diseñadas tenían poca resistencia a la crítica del resto de las áreas, todos opinaban de diseño y todos, de alguna manera, querían y debían intervenir con sus puntos de vista. El exceso de necesidades lleva a la tercerización en donde son frecuentes los desajustes con los lineamientos gráficos institucionales y con la organización de los tiempos, y los tiempos de la organización. Y la función de operario del diseño se volvía insostenible a la hora de coordinar todos estos factores, necesitando de la colaboración de diseñadores externos, ansiosos de reglas claras, tiempos definidos y programas bien acotados. La principal consigna de mi jefe me preocupaba, resultándome ilógica: “el diseñador dentro de la compañía tiene que diseñar lo menos posible”. Me habían contratado para no hacer lo que sabía hacer. Con el tiempo comprendí que el rol convencional del diseñador no me llevaría lejos y pronto empecé a vislumbrar la especialización en gestión estratégica de diseño. Luego de la capacitación, que llevó un año completo, el panorama había cambiado. Las reglas de juego estaban mejor definidas. Develarnos en la gestión estratégica de diseño es comprender una nueva realidad en el contexto de acción del diseñador y es redefinirnos en nuestro rol. Involucra a las diferentes tareas y acciones necesarias para la coordinación de proyectos de diseño y tiene uno de sus grandes pilares en la multidisciplina y la conciliación de los distintos aspectos implicados en la proyección del producto.

Nuestra formación académica generalmente soslaya muchos aspectos que se creen ajenos al diseño, contaminantes, pero luego comprobamos en la práctica profesional que constituyen partes integrantes de la efectividad de un buen diseño. La paradoja es similar a la de ser una persona graciosa, pero extremadamente tímida. Para que los demás conozcan esa gracia es necesario saber presentarla, cuándo, dónde y cómo.

Para entender con claridad la diferencia entre la concepción tradicional y académica del diseño y la gestión estratégica del mismo basta con pensar en la sencilla diferencia que existe entre preparar solamente una torta de cumpleaños y organizar además la fiesta para ese acontecimiento. El que elaboró la torta ha contemplado aspectos concretos de sus propiedades, como el sabor, la decoración, el tamaño de acuerdo a la cantidad de invitados. Quien además ha organizado el evento se ha implicado en aspectos más globales, por ejemplo, el presupuesto general para la fiesta, la temática, el momento en el que se presentará, etcétera. Evidentemente la torta será torta y no otra cosa, pero el hecho de involucrarse en otros aspectos del contexto de presentación pueden determinar una adecuación que aquí venimos a llamar “estratégica”, es decir, decisiva para el desarrollo de algo, en este caso la correcta inserción en el mercado del producto diseñado, de la manera más óptima, y con el menor margen de error posible.

Concretamente hablamos de una perspectiva amplificada, conciliadora e interactiva, que se focaliza más en el análisis crítico del proceso de inserción comercial que en el diseño en si mismo, incluyendo un conjunto de actividades de diversa índole, como el análisis, la comunicación, la coordinación, la contratación y el diseño que se llevan a cabo interactuando con la empresa. Por otro lado, cuando hablamos de diseño estratégico debemos apropiarnos de la idea de una propuesta de valor agregado. El diseño de hoy en día ha excedido los tableros de los diseñadores y nos ha llevado a transformarnos en verdaderos intérpretes de una realidad cada vez más compleja y entrecruzada en donde el camino no se vislumbra con tanta claridad. Hablamos principalmente de un cambio de rol, proactivo, en donde el diseño no queda a la espera de la aprobación exterior, sino que busca la manera de sentirse certero en su propuesta, consciente de haber abarcado la mayor cantidad posible de actores y factores involucrados en el desarrollo de un proyecto de diseño, sea cual sea su rama. De esta manera el producto maneja un menor margen de error y se enriquece en la inclusión del resto de los puntos de vista, como por ejemplo el económico, el marketinero, el financista, el innovador, el comunicador, entre otros. No se encara al diseño como un servicio que asoma tímidamente a la vorágine del mercado y la sociedad, sino como una disciplina al corriente de las interacciones y sus necesidades, dispuesta a hacer su mejor esfuerzo por concretar soluciones efectivas.

Si caemos en cuenta de que la mayoría de las propuestas de diseño rechazadas o fracasadas responden a una mala comprensión del brief, a un error en su redacción o a una mala interpretación de la necesidad comunicacional y-o simbólica, cómo podríamos pensar que los proyectos de diseño de la nueva era podrían mantenerse al margen de intereses y perspectivas del resto de las disciplinas involucradas. Para complicar las cosas, estos factores involucrados van en ascenso, porque es el mundo en el que vivimos el que se hace cada vez más complejo y elaborado. El avance se hace irrefrenable y marchamos a su par, especialmente a nivel tecnológico, de globalización y sustentación medioambiental.

La gestión estratégica de diseño no implica necesariamente una adquisición de conocimientos, pero sí nos compromete a una actitud distinta frente al diseño, a una comprensión global del contexto y de las disciplinas involucradas en la concreción del proyecto. Analiza el antes, el durante y el después. En lugar de cruzar el camino que va del tablero al prototipo, cruza el camino que va del tablero a la sociedad, con el prototipo en el medio.

El cambio sustancial se da entre el diseñador como “último eslabón” en la proyección de un nuevo producto, ajeno a otros actores y factores del mismo y que instrumenta políticas y decisiones formuladas al margen de su actuación y una concepción de “dinámica interactiva” entre el diseñador y los aspectos metodológicos, tecnológicos e innovadores del proyecto.

Si enlistamos los aspectos que definen al diseño no estratégico con el que sí lo es, llegamos a la siguiente comparación.

El Diseño operativo se caracteriza por desarrollar tareas especiales de diseño; porque se está enfrascado en si mismo, porque la respuesta es reactiva y la propuesta llana. Improvisa. Posee objetivos cortos, y las respuestas son de afuera hacia adentro. Además, es inflexible

En cambio en la gestión estratégica de diseño.

Se realizan todo tipo de tareas, la visión es multidisciplinaria. Existe la proactividad. Se anticipa a la necesidad. Propone valores y sentidos. Anticipa. Tiene objetivos a largo plazo. Las respuestas se dan de adentro hacia afuera. Se reinventa constantemente.

Como hemos visto, la torta-diseño de la que hablamos, se elabora en una cocina donde los ingredientes se agotan y se renuevan constantemente. Los pasteleros-diseñadores hemos tenido que aprender a estar atentos a esta turbulencia para que, a pesar del desafío constante, el resultado tenga el mejor sabor.

Nota: Agradezco los aportes teóricos del Arq. Reinaldo Leiro, muchos de ellos tomados para este artículo.

Vocabulario relacionado al artículo:

diseño . planificación estratégica .

La gestión estratégica de diseño (sobre una experiencia personal) fue publicado de la página 85 a página87 en Reflexión Académica en Diseño y Comunicación NºXIV.

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