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Cambio y aprendizaje.

Taddei, Elisabeth [ver currículum del autor, docente de la Facultad de Diseño y Comunicación]

Reflexión Académica en Diseño y Comunicación Nº VI

Reflexión Académica en Diseño y Comunicación Nº VI

ISSN: 1668-1673

XIII Jornadas de Reflexión Académica en Diseño y Comunicación. Febrero 2005. Buenos Aires. Argentina:"Formación de Profesionales Reflexivos en Diseño y Comunicación"

Año VI, Vol. 6, Febrero 2005, Buenos Aires, Argentina | 288 páginas

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En un entorno de cambio permanente como en el que vivimos en la actualidad, tanto los individuos como las organizaciones que lo conforman se ven acechados por el peligro constante de perder su viabilidad. Sus competencias devienen obso-letas. Lo que antes era garantía de éxito pierde su poder y pasa pronto a convertirse en condición de fracaso. 

La respuesta a este desafío la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje entendemos la capacidad de autotransformación de una determinada entidad, sea ésta un individuo o una organización de manera de asegurar y expandir sus posibilidades de éxito. La entidad debe estar en condiciones de transformarse en consonancia con los cambios de su entorno y mejor aún proponerse ser un agente activo en la determinación de la dirección y del ritmo del cambio del entorno. Un individuo o una empresa líder definen el camino de transformaciones, la agenda de los cambios que deben realizar los demás. 

El aprendizaje es un proceso de expansión de la capacidad de acción para responder de manera más efectiva a los desafíos del entorno, es la expansión de nuestra capacidad de acción efectiva. Los desafíos de aprendizaje no se limitan a los individuos. Ellos son igualmente válidos para las organizaciones y para las empresas. A estos procesos los llamamos de aprendizaje organizacional. En relación al accionar de las organizaciones debemos reconocer que no existen acciones organizacionales que no sean el resultado de acciones individuales. Si deseamos producir aprendizaje organizacional éste deberá necesariamente traducirse en cambios en las acciones de los miembros de la organización. El aprendizaje organizacional requiere traducirse en aprendizaje individual. Si los individuos no modifican la manera como actúan, tampoco se modificará el actuar de la organización. En este sentido cabe reconocer que la acción de una organización no es sólo el resultado de una suma de acciones individuales independientes. La acción organizacional requiere orientar y coordinar la acción de sus miembros. 

De todo esto podemos inferir que una de las funciones más importantes de un directivo, de un gerente, sea el convertir acciones individuales en acción organizacional. La acción individual de los miembros de la organización remite y está condicionada por la estructura dentro de la cual estos miembros operan. La estructura del sistema es un primer determinante del comportamiento individual. Un mismo individuo exhibirá diferencias en su comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones distintas. La estructura de la organización hace referencia, en primer lugar, a los aspectos políticos del sistema. Si queremos producir aprendizaje organizacional muchas veces es necesario detenerse a cambiar directamente las acciones individuales. Para que esto tenga posibilidades de éxito lo importante es orientar el aprendizaje hacia las acciones de transformación estructural de los líderes y directivos de la organización. Una vez realizadas las transformaciones estructurales correspondientes, la capacitación de quienes requieren desenvolverse en la nueva estructura, resulta ser indispensable. Es muy diferente una capacitación que acompaña y complementa transformaciones estructurales, de una capacitación que se realiza contradiciendo o prescindiendo de los determinantes estructurales del sistema. 

Entre las variadas alternativas que se pueden proponer para promover el aprendizaje en la empresa hoy cobra especial interés el coaching. Se hace cargo de manera específica de uno de los problemas que limita el aprendizaje individual, las barreras que le impone al aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo. 

Los entornos de cambio permanente y acelerado imponen desafíos a las organizaciones y es ahí donde emerge la figura del coach empresarial como una función dentro de las organizaciones para identificar y disolver las barreras que tanto en la acción como en los procesos de aprendizaje enfrentan sus miembros. 

Michael Hammer, cuando habla del nuevo tipo de directivo que hoy es requerido dice este directivo «se convierte en un coach», cuyo rol es aconsejar, apoyar, facilitar. Prepara a los miembros del equipo para que puedan hacer su trabajo. Pero no en la creencia de que los directivos están mejor calificados para hacerlo, si así fuera lo harían ellos mismos. Sino porque su capacidad está en potenciar y enriquecer el trabajo del equipo».

Leyendo a Hammer hay algo con lo que me gustaría cerrar el tema, creo que merece ser tenido en cuenta, él dice, «en la organización del futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la inmensa mayoría que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real, sea éste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeño de coaches para darles apoyo y servirles de facilitadotes. Y tendremos un puñado de líderes, que son quienes dirigen la organización» y que, como vimos, deberán incorporar en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro de la organización: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los directivos/coaches. 

Dentro de este panorama observamos que la función del nuevo directivo no será la de ordenar, supervisar, controlar y predecir. Esta era la función tradicional del directivo. En el nuevo esquema, es tarea del directivo expandir constantemente el potencial de desempeño de quienes trabajan bajo su responsabilidad. Es responsabilidad del directivo que quienes trabajan para él hagan todo cuanto les sea posible en la consecución de los objetivos planteados y que incursionen en áreas donde el directivo deja de ser competente y, por lo tanto, en las que no puede darles instrucciones. Esto modifica el rol del directivo. Cuando se dirige a través de órdenes e instrucciones se busca asegurar desempeños mínimos. La orden define lo que no puede dejar de hacerse, lo que el subordinado está obligado a hacer. En este sentido, la orden o instrucción fija la cota inferior de un desempeño. Con órdenes no se inducen los más altos desempeños posibles, ni se busca la expansión de esos umbrales de posibilidades. 

En este esquema pierde sentido hablar de subordinados. El directivo se transforma en un facilitador del desempeño de su gente. Él los sirve a ellos para que no sólo rindan de acuerdo a sus máximas posibilidades, sino para que estén en un proceso permanente de superación y aprendizaje. Es por esto que las competencias de coach son decisivas para el directivo. A través de ellas, éste se está preguntando por lo que restringe las acciones de su gente, declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeños, fijando nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeños superiores. 

Si cada uno de nosotros desde nuestro rol docente podemos pensarnos cómo facilitadores de procesos de aprendizajes, seguramente nos ayudará en mucho adquirir habilidades de coach, con todo el desafío personal que ello lleva implícito.


Cambio y aprendizaje. fue publicado de la página 241 a página242 en Reflexión Académica en Diseño y Comunicación Nº VI

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