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Gestión del diseño para el incremento de la competitividad de las pymes de la región del Bio-Bio de Chile

Alarcón Castro, Jimena; Lecuona López, Manuel

Actas de Diseño Nº 32

Actas de Diseño Nº 32

ISSN Impresión 1850-2032
ISSN Online: 2591-3735
DOI: https://doi.org/https://doi.org/10.18682/add.vi32

XIV Encuentro Latinoamericano de Diseño “Diseño en Palermo” X Congreso Latinoamericano de Enseñanza del Diseño Comunicaciones Académicas

Marzo 2020, Año 14, Vol. 32, Buenos Aires, Argentina | 260 páginas

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Gestión del diseño para el incremento de la competitividad de las pymes de la región del Bio-Bio de Chile

Jimena Alarcón Castro y Manuel Lecuona López (*)

Resumen: El diseño permite a las empresas diferenciarse de la competencia, optimizar la comunicación de sus valores, hacer productos mejor adaptados a las necesidades de los usuarios y más respetuosos con el medioambiente, generando entornos que propician una mejor calidad de vida. La correcta aplicación de la gestión empresarial del diseño junto a una implementación de políticas públicas coherente con este propósito, configuran el escenario adecuado para introducir innovación aplicada en sectores productivos y de servicios. El artículo comparte una experiencia piloto académico-empresarial con financiamiento público que incorpora gestión del diseño en empresas multisectoriales de Bío-Bío en Chile.

Palabras clave: Diseño - gestión - pymes - interdisciplinario - pregrado.

[Resúmenes en inglés y portugués y currículum en p. 61]

1. Introducción

En el marco de los proyectos ejecutados se ha trabajado de manera colaborativa y desde una perspectiva interdisciplinaria junto a académicos, estudiantes de pregrado y empresarios de quince Pymes multisectoriales de la mencionada región. En conjunto, se enfrentan al modelo tradicional de empresas fuertemente orientadas y endémicas respecto del diseño, además de personificadas en la figura del gerente, que por su habilidad o sensibilidad individual se equipara al diseñador y se apropia de los proyectos de los productos. Modelo que se pone en cuestión frente a la complejidad de las leyes del mercado, haciendo cada vez más improbable su éxito, al que se puede reconocer, en todo caso, el mérito de haber abierto el camino al diseño en las empresas.

Este hecho se ha observado detenidamente en proyectos como Predica (2005), realizado por el Centro de Tecnología para la Promoción de la Diseño Industrial y Producción (PRODINTEC), con el fin de difundir los beneficios del diseño industrial en las Pymes de Asturias y proporcionar directrices para la implementación de una metodología de gestión del diseño en las empresas. Lo mismo en el Pla de Consolidació i Competitivitat de la PIME (2000-2006) con Disseny: La Gestió de Disseny per empreses que obren nous mercats (2006), realizado por Barcelona Centro de Diseño, cuyo objetivo principal fue promocionar el uso del diseño entre las empresas catalanas como herramienta competitiva en el desarrollo de la estrategia empresarial, a la vez que ayudar a las Pymes participantes a sacar el máximo provecho de su inversión en diseño.

En ambos casos, el saber proyectivo se desprende de la figura del gerente o propietario de la empresa, para pasar a las áreas funcionales y de relaciones humanas. Llegados a esta valoración, se puede asegurar que el presente proyecto Innova posiciona la integración del diseño en los niveles 2, en que el diseño se entiende como estilismo, y nivel 3, en que el diseño se comprende como proceso según el modelo del Design Ladder, que agrupa a las empresas en cuatro niveles en función de su madurez y actitud respecto del diseño, entendiendo que al nivel jerárquico más alto corresponde la innovación. En el modelo tradicional referenciado anteriormente, el empresario asume el papel de director de diseño (design director), correlativamente a la tarea y responsabilidad de definir las alternativas estratégicas del marketing, además de tantear la correspondencia de los productos con la imagen empresarial que fue completamente confiada a la sensibilidad de la alta dirección (top management). Ambos aspectos nos llevan a plantear que los resultados aquí observados son consecuencia de una acción puntual, que deberá ser acompañada de medidas de prolongación en el tiempo con otras acciones complementarias, que permitan seguir subiendo en la Design Ladder hasta llegar al nivel 4, al objeto de afianzar la cultura empresarial del diseño y su integración en el tejido industrial que Chile tiene. Política que no debería ser comprendida por las instituciones como acciones puntuales a corto plazo, sino más bien con acciones a medio y largo plazo encadenadas en objetivos progresivos, que permitan desarrollar el nivel de madurez específico a la idiosincrasia de la cultura empresarial chilena dentro de la globalización. Los presentes proyectos surgen de la observación de tres actores relevantes: educación, empresa y gobierno, desde los cuales se desprenden aspectos que definen un punto de partida. Por una parte, el diseño ha sido enseñado en las universidades con focalización en la definición del artefacto y ha sido escasamente integrado en la gestión empresarial, quizás como consecuencia de esta propia formación; y, como tercer aspecto, se puede observar que el gobierno ha estado polarizado en valorizar la innovación tecnológica como herramienta preponderante para la internacionalización de las empresas.

Visto lo anterior, la intención es incorporar una visión sistémica, estratégica y de mercado, en que diseñadores e ingenieros exploren una forma de incorporar una visión de negocio que funde la cultura de la empresa con la cultura del proyecto. Su objetivo principal es generar una propuesta de soluciones innovadoras para cada una de las quince Pymes participantes, promocionando y poniendo en ejercicio procedimientos interdisciplinarios. Finalmente, el artículo explora una visión de las experiencias realizadas desde el punto de vista del diseño industrial. Por su parte, se revisan aspectos del proyecto FONDECYT No.11130394, “Diseño de texturas basado en ingeniería afectiva para la diferenciación competitiva del sector industrial de tableros de madera”, destinado al diseño y desarrollo de materiales para la empresa Paneles Arauco S.A. y sus análogas del sector. De este modo, ambos proyectos abordan desde perspectivas diversas, una diversificación de la oferta y la incorporación de diseño como estrategia. Es motivo de investigación el modo en que este modelo se construye integrando al proceso de ideación, técnicas de la ingeniería afectiva que permiten diseñar productos con mejores proyecciones de aceptación usuaria.

La conclusión final apunta a visualizar el modo en que tanto la Pyme como la gran empresa pueden incorporar diseño como función y el modo en que la gran empresa, puede influir en la diversificación de la oferta de las Pymes manufactureras renovando, a la vez, la propia. La gestión del diseño trasciende a la organización para posicionarse en el ámbito del sistema de diseño, en que las acciones de unos se complementan para potenciar la globalidad de un sector empresarial. Desde el punto de vista de la experiencia educativa, tendremos estudiantes con logros en un fuerte trabajo interdisciplinario y en ámbitos empresariales situados en extremos desde el punto de vista estratégico y productivo.

2. Concepto de diseño en el marco del proyecto

“El diseño es el factor que generará a la empresa su ventaja competitiva” (Kotler, 2006). En países con economías que lideran índices de innovación y competitividad, el diseño se identifica como un valor en alza, un factor ineludible para que las empresas crezcan y sus productos y servicios sintonicen con las demandas y expectativas de los usuarios (Calvera et al, 2005). Por encima de sus evidentes implicaciones económicas, el diseño introduce mejoras para el conjunto de la sociedad, contribuyendo a elevar el progreso, la calidad de vida y el bienestar de las personas. En esta medida, así como el entorno global competitivo supone constantes cambios en las estrategias que las empresas deben implementar para competir en mercados cada vez más exigentes, los entornos en que el diseño ha sido incorporado, presencian una permanente búsqueda de herramientas que asisten al proceso de diseño.

El diseño es el conjunto de características que influyen en la apariencia y las funciones de un producto a los ojos de los consumidores, interviene sobre la forma, el desarrollo de prestaciones, el nivel de calidad, la uniformidad, la fiabilidad, la duración, la reparabilidad y el estilo. Desde el punto de vista de la empresa, un producto bien diseñado es todo aquel producto fácil de fabricar y distribuir (Kotler et al, 2006).

Conjuntamente con una concepción asociada a la generación de ideas o actividad proyectual en el sentido de su significado puro, el diseño ha de ser entendido desde una visión comercial y sistémica, dado que se manifiesta como una herramienta capaz de incrementar la competitividad de las empresas y de un país, en un entorno global de mercado.

Estudiosos de la administración han propuesto que los individuos con grandes capacidades para asociar, observar, preguntar, crear redes y herramientas para experimentar, son más propensos a innovar, consiguiendo contribuciones relevantes a la productividad de sus empresas y promoción de una participación activa en las actividades de “descubrimiento” (Dyer, 2011; Brown, 2010). Por su parte, los expertos en gestión del diseño establecen una valoración cada vez más comercial del diseño y lo plantean como una herramienta para el cambio e incremento de competitividad de las empresas (Borja de Mozota, 2003). El diseño debe responder tanto a las demandas del mercado en términos de satisfacer las necesidades y aspiraciones de quienes tomarán las decisiones de compra, como al posicionamiento competitivo de la empresa, siendo “el responsable de dar el máximo valor al producto” (Montaña, J., 2008).

3. Contexto y diseño

3.1. Contextualización de la enseñanza de la Gestión del Diseño

Situados en este escenario, la búsqueda de dinámicas y sinergias que incrementen la competitividad de las empresas se torna un tema recurrente, especialmente en épocas en que la globalización trae consigo una necesidad de renovación constante de estrategias a las que, especialmente las Pymes, deben someterse para permanecer en mercados cada vez más exigentes y vertiginosos.

En las economías avanzadas, el diseño es un valor en alza, un factor ineludible para que las empresas crezcan y sus productos y servicios sintonicen con las demandas y las expectativas de sus clientes. La estrecha correlación entre el nivel de competitividad y el grado de desarrollo del diseño se hace más que evidente.

Esto es porque “a medida que se intensifica la competitividad, el diseño se percibe como un factor de posicionamiento y diferenciación muy potente de los productos y servicios de una empresa” (Zenor, 1994). En estos entornos, los diseñadores venden cada vez más una visión de negocio, o dicho de otra manera, “una forma de estructurar y gestionar el proceso de diseño” (Julier, 2010). Las empresas manufactureras de Chile, en su mayoría, construyen sus estrategias competitivas por liderazgo en costos (Porter, 1995), y, por consiguiente, sus esfuerzos innovadores están orientados a la reducción en el uso y precios de materiales y a la optimización de procesos de producción. Sin embargo, los antecedentes recopilados de la experiencia internacional señalan que estos costos corresponden a un 95% del costo de producción de un producto manufacturado; pero incide solamente en un 30% del precio final, mientras que el costo del diseño del producto corresponde a un 5% de la producción (DUOC, 2011). Según algunos autores (Bruce, Cooper, & Vazquez, 1999) (Larsen & Lewis, 2006), erróneas prácticas estratégicas a nivel empresarial influyen necesariamente en la economía del país y en el detrimento de la profesión, por lo que es altamente recomendable promover en los empresarios una revisión de las mismas.

La interacción, el aprendizaje y las competencias juegan importantes roles. El trabajo colaborativo interdisciplinario es fructífero en la medida que un equipo es capaz de plantear estrategias para la incorporación del diseño en las Pymes desde las diversas miradas concurrentes, lo que es doblemente meritorio, ya que además de reconocerse, deben explorar sus capacidades propositivas y empáticas frente a una tipología de empresas usualmente desconocedoras de la disciplina.

3.2. Macro contexto de la acción del diseño

Las empresas participan de una economía globalizada, donde la diferenciación y la innovación son la clave del éxito para su competitividad. Actualmente una empresa debe saber utilizar el diseño en todas sus vertientes, es decir, abarcando el área de producto, comunicación gráfica, entorno, envase y embalaje, como recursos mínimos para optimizar al máximo su impacto y permanencia en el mercado. Las empresas que requieren ampliar su marco de actuaciones, para exportar a nuevos países o para ampliar sus segmentos de comercialización, necesitan también conocer qué beneficios puede aportarles una buena gestión de su diseño.

El escenario global, en referencia a los países industrializados, cambia a causa de los factores del macroentorno, entre ellos, políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legislativos, a una velocidad tal que los gestores de las empresas deben estar en permanente alerta para afrontar sus programas de desarrollo, por lo que comprender las profundas y complejas evoluciones de una sociedad en mutación es vital para ellas y los creadores de los distintos sectores industriales y de servicios. En este contexto cobra significado la figura del Gestor del Diseño, rol relativamente nuevo, orientado a la mejora estratégica de la cultura de la empresa, función que involucra acciones proactivas que permiten establecer relaciones adecuadas con el entorno, el mercado y el sector en el que se desarrolla una unidad productora o de servicios (Best, 2010). Por ello, la capacidad de visión por parte de la empresa será asegurada por las actividades de la gestión del diseño, asistida de herramientas como los análisis PEST, DAFO y de la competencia para mantener actitudes coherentes respecto de su historia, situación actual y horizonte al que se orienta. Estas acciones definen el diseño a nivel estratégico como caracterizador de la cultura de la empresa.

A esta función también le compete el control de las actividades inherentes a la definición del producto, la identificación de las necesidades potenciales, la introducción en el mercado del producto acabado, la localización de los recursos creativos, medición de su compatibilidad con las características productivas y estratégicas de la empresa, las inversiones disponibles, definir el precio, la comunicación y la distribución, focalizando la atención a los cambios globales de alcance superior a través de los aspectos parciales del ámbito local y específico de la empresa. Estas acciones corresponden a los programas y proyectos, a través de planes sistemáticos estructurados por fases y objetivos, tanto en gamas de productos como de identidad corporativa en el primer caso; mientras que los proyectos serán considerados como acciones puntuales en la vida de la empresa (Lecuona, 2007).

3.3. Cultura de empresa y cultura de proyecto: visión de nuevos productos

La tradición, filosofía y organización institucional que influye en el posicionamiento de la empresa en el mercado constituye lo que podemos denominar como su cultura, ámbito en el que es necesario ensamblar la compleja cultura proyectiva de la disciplina del diseño, que prevé al diseñador como portador/mensajero de una dimensión prefiguradora e ideadora definida por el sistema organizativo de la empresa. En este rango se define la nueva función vinculada al desarrollo del diseño: entendido como proceso global, que parte de una idea y se traduce, a través de un procedimiento proyectivo que invierte todas las estructuras y procesos empresariales, en un producto destinado a satisfacer una necesidad emergente, como hemos visto en los casos recogidos en este proyecto. El nexo entre ambos ámbitos está garantizado por una correcta gestión del diseño o, más bien, la gestión de los medios de alto contenido de conceptualización, como función llamada a mediar entre las dos culturas y capaz de trasladarla y traducirla en un lenguaje común dentro de la empresa. Si la originalidad y la innovación de las ideas son motivo de éxito para la empresa, la falta de organización y visión estratégica representa indudablemente un límite para el progreso. De las propuestas observadas en el presente proyecto podemos inferir la débil presencia del diseño nacido de copias, imitaciones, con el objetivo de conquistar partes del mercado influenciadas por las tendencias y decididamente más sensibles al precio. De ello deducimos un diseño significado como hecho normal (cotidiano) y no únicamente como condición indispensable para posicionarse en ciertos segmentos del mercado. En tal sentido, la cultura del proyecto es el varapalo obligado por el que tienen que pasar las empresas que quieren competir en el próximo futuro, cultura que ya no solo será privilegio de los creativos tradicionales (arquitectos, diseñadores, proyectistas, comunicadores), sino que será la base indispensable para dominar los escenarios del mañana (Mathieu, 2006). Para pasar de la hipótesis a la idea de proyecto es necesario investigar su validez acometiendo un estudio de factibilidad, un análisis del mercado y de la competencia. La gestión del diseño analiza junto a la creación, el marketing, la logística y la comunicación, las posibilidades de la idea y su traducción a un producto o servicio. Se trata de administrar las relaciones entre las áreas del diseño, de la economía, del marketing y de racionalizar en términos productivos el proyecto (Hoffmann, 2006). El gestor del diseño debe llevar el proyecto hasta la fase de industrialización sin desnaturalizar la idea inicial; tener capacidad de comunicación dúctil y de entender los diversos lenguajes interdisciplinarios para garantizar el intercambio continuo de información entre todos los ámbitos empresariales implicados en el proceso de conceptualización y realización de un nuevo proyecto.

4. Metodología Proyecto Innova BIO-BIO N° 11-TT.S8-1121 “Generación de soluciones de negocios para Pymes de la región del BÍO-BÍO

4.1. Etapa I: Selección de Participantes

Selección de las empresas: se realiza considerando el requerimiento planteado en las bases de la convocatoria definidas por INNOVA BÍO-BÍO, esto es, que se trate de Pymes de la Región del Bío-Bío. Acorde a la definición de Pymes se considera número de empleados entre 5 a 199 individuos contratados; y, una facturación anual para pequeñas empresas comprendida entre 2401 a 25.000 U.F. y para medianas empresas entre 25.001 a 100.000 U.F. (Servicio de Cooperación Técnica, 2010). Por otra parte, se observa la naturaleza de las empresas en relación a su filosofía, entendida como su disponibilidad al cambio; y representatividad sectorial, en el sentido de las posibilidades de convertirse en referente para un sector productivo regional. El método para la selección de las empresas se centra en sectores productivos de la Región del Bío-Bío, cuya unidad básica es la empresa, entendida como una organización privada con ánimo de lucro, que produce o transforma bienes y/o presta servicios, en el marco de un intercambio de relaciones y comportamientos laborales. Se ha realizado una preselección de empresas y, con posterioridad, una selección de empresas. La preselección se ha realizado a partir de una lista de todas las empresas disponibles que revisten aparente interés para el proyecto. Se han realizado análisis de bases de datos autorizadas tales como guías y directorios generados por entidades de Gobierno, organizaciones gremiales y entidades particulares de reconocida trayectoria, tales como: la Dirección de Promoción de Exportaciones de Chile (PROCHILE), Centro de Envases y Embalajes de Chile (CENEM), Lignum, Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA), Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), Instituto Forestal de Chile (INFOR) y Guías telefónicas editadas por diversas empresas del área de las comunicaciones. Además, se han efectuado entrevistas con expertos pertenecientes a instituciones de Gobierno y entidades afines al tema, que ayudan a obtener información sobre empresas emergentes, caducidad de empresas existentes en los registros e información de orden cualitativa que no entregan los listados, lo que se constituye en un aporte sustancial para discriminar al momento de la toma de decisiones. Esta etapa presenta la dificultad que supone la ausencia de estudios similares y de un catastro pormenorizado que compile el total de la población de interés. Una vez preseleccionadas las empresas se constata su pertinencia con los objetivos del estudio, mediante llamado telefónico. Una respuesta positiva supone la concertación de una cita, fijando hora, día y lugar, para realizar una reunión con un representante de la empresa con rango jerárquico coherente con la toma de decisiones en temas estratégicos. El objetivo de esta reunión a la que concurrirían docentes del equipo, es prospectar en terreno las posibilidades de que la empresa participe del proyecto. Una vez concluida esta fase, mediante una reunión del equipo del proyecto se seleccionan quince empresas provenientes de siete sectores productivos y de servicios de la Región. Una vez superada esta instancia se realiza un diagnóstico, para el cual se diseña un instrumento de recogida sistemática de datos, para cuya tabulación concurren los docentes del área de ingeniería.

Selección de los estudiantes: se emplean dos modalidades diferenciadas por carreras observando habilidades y pertinencia por especialidad, logrando organizar un grupo de 45 estudiantes en equipos interdisciplinarios. Diseño Industrial selecciona a los participantes entre los estudiantes pertenecientes a la asignatura Taller de Diseño IV de cuarto año, a quienes se les solicita una presentación pública power point en formato Pecha Kucha (Klein, 2014), para comunicar capacidades disciplinares y actitudinales; mientras que Ingeniería Civil Industrial realiza este proceso mediante presentación individual de los postulantes ante una comisión constituida por los académicos participantes en el proyecto, ocasión en la que tendrían que evidenciar sus competencias técnicas, habilidades para integrar equipos e ideas innovadoras. Para todos los casos se considera el historial de rendimiento expresado en las concentraciones de notas.

4.2. Etapa II: Capacitación de los Participantes

Esta etapa tiene como objetivo nivelar conceptual y temáticamente a los participantes del proyecto, provenientes de áreas diversas del conocimiento, pero cuya integración es absolutamente necesaria al momento de su incorporación al mundo laboral.

4.3. Etapa III: Diseño e implementación de soluciones innovadoras de acuerdo a las necesidades de las empresas

La participación colaborativa de diversas disciplinas se torna relevante, ya que permite aproximaciones más certeras en la definición de los lineamientos que conducen a la conceptualización, desarrollo y comercialización de un producto hacia valores óptimos tanto de mercado como de satisfacción usuaria. En la etapa de Definición Estratégica se integran herramientas tales como: Árbol de Problemas, empleado para la identificación de los objetivos estratégicos, constituyéndose en una de las herramientas fundamentales de la planificación de proyectos (Canales, 1986); Instrumentos de Diagnóstico, tales como cuestionarios aplicados mediante entrevista para recoger información útil para construir un escenario empresarial; Brainstorming, método que supone un trabajo grupal para la producción de ideas; Storytelling, o tendido narrativo, basado en observar la evolución de diversos agentes, los escenarios que pueden originar y las historias de personas y situaciones a que pueden dar lugar (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 2007); matriz o análisis FODA, consistente en un resumen del análisis sistemático y estratégico, que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la organización (Rivero, 2012). En el caso de Diseño de Concepto, las herramientas incorporadas son: Océano Azul, análisis mediante software que permite visualizar el espacio del mercado que aún no ha sido explotado y que, por consiguiente, podría constituirse en una oportunidad para el crecimiento rentable (Chan Kim & Mauborgne, 2005); Mapa de Producto, que es un modelo visual que organiza y orienta el estado del arte a partir de la definición teórica del producto; Bodystorming, método en que las nuevas ideas surgen a partir de las experiencias vivenciadas con el cuerpo (Milton, 2013). El Diseño de Detalles, se aborda principalmente con la realización de Maquetas, Modelos y Prototipos, como método para generar objetos que permiten visualizar y comprobar diversos aspectos propios de la forma y sus funciones; Tecnología Convencional, entendida como el uso de herramientas clásicas y Tecnología Avanzada, vinculadas al mundo del prototipado rápido y tecnologías digitales con uso de programas tales como AutoCAD; Inventor y Autodesk 3D Max se combinan para llegar a la fase de Oficina Técnica e Ingeniería de Producto y Producción. En esta etapa se realizan procesos de gestión para la fabricación de prototipos, mediante subcontratación de servicios externos, lo que ha supuesto capacitar a los alumnos en temas de gestión administrativa en el escenario local. La evaluación de costo beneficio y validación general de la propuesta construida abarca áreas de finanzas, producción y usabilidad, constituyéndose en un momento en que la interdisciplina se funde fuertemente. Sin embargo, aún cuando se incorporan herramientas innovadoras para los actores involucrados, que contribuyen a acceder a la información desde diversas perspectivas y a sintetizar las respuestas adquiridas en pos de un proceso de diseño más dinámico e integral, la observación continúa teniendo un rol preponderante como fundadora de la innovación. Observar es una acción serena, que permite acceder, una y otra vez, a una nueva e inédita visión de la realidad, ya que se trata de una mirada penetrante que va a revelar la realidad en la que se insertará el producto en el mercado, asegurando una satisfacción usuaria importante.

En este sentido, la metodología de diseño, más allá de plantear un desarrollo lógico, revela a la observación como un valor indispensable para la innovación, en la medida que es capaz de develar aspectos de la propiedad humana ligada a las características de un escenario desde el cual la innovación surge y se inserta.

5. Metodología Proyecto FONDECYT N° 11130394, denominado “Diseño de texturas basado en Ingeniería afectiva para la diferenciación competitiva del sector industrial de tableros de madera”

5.1. Etapa I: Definición metodológica

La investigación se centra en el diseño de texturas para tableros de MDF (Medium-density fibreboard) con base partículas de Pinus radiata y urea formaldehído, usando metodologías provenientes del campo de la ingeniería afectiva para complementar el proceso de diseño industrial, predefiniendo emociones que influyen en la decisión de compra (Tiest, 2010). Se presentan resultados preliminares de un proyecto cuya hipótesis supone que la experimentación con diseño de texturas para la creación de nuevos productos por parte de la industria de tableros, aplicando técnicas de ingeniería afectiva, incrementaría sus posibilidades de diferenciación asertiva, logrando mejores aproximaciones hacia las necesidades y aspiraciones de los futuros usuarios. La ingeniería afectiva, definida como la disciplina encargada de establecer la relación entre los sentimientos y emociones que un determinado producto genera en los seres humanos (Nagamachi, 1995), se incorpora al proceso metodológico de diseño empleando Diferencial Semántico e Ingeniería Kansei. Se diseñaron y fabricaron modelos con texturas visuales en base a propiedades afectivas predefinidas empleando impresora 3D Stratasys UPrint SE; y máquina CNC (Computer Numerical Control) para la elaboración de prototipos.

Tanto la definición de las emociones como los estudios relativos a las texturas, fueron realizados mediante focus group. El análisis estadístico se realizó con SPSS 19 (Statistical Package for the Social Sciences) y la definición de patrones para futuros diseños mediante análisis cualitativo. Se demuestra la efectividad de un proceso de diseño integrado, para la definición de texturas visuales.

5.2. Etapa II: Participantes

En esta investigación ha participado un equipo interdisciplinario de investigadores compuesto por diseñadores industriales, ingeniero químico y psicólogo. Se ha requerido profesionales con perfil creativo para concebir las diversas tipologías de texturas, mientras que el ingeniero ha intervenido en la valoración de los procesos necesarios para la fabricación de los tableros. Por su parte, el psicólogo ha guiado los focus group y realizado la labor de tabulación y evaluación de resultados. El equipo en pleno ha realizado el análisis que vincula emoción con parámetros formales que definen las texturas propuestas.

5.3. Etapa III: Ingeniería Afectiva y Proceso de Diseño

La Ingeniería Afectiva, en este caso a través del método de Diferencial Semántico, se incorpora como herramienta en las fases de diseño conceptual, permitiendo en etapas tempranas de diseño capturar de manera sistemática la reacción emocional que tendrían los usuarios al momento de la decisión de compra. Esta metodología ayuda a orientar a los diseñadores al momento de la toma de decisiones al plantearse líneas formales, decisiones materiales y de usabilidad del producto que se encuentre diseñando.

6. Discusión

Si el Gobierno mantuviera acciones permanentes de apoyo al impulso innovador, las empresas conocerían las herramientas que les permitirían disminuir brechas asociadas al desconocimiento de factores y herramientas de innovación, tal como se expresa en el Manual de Oslo (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos y Eurostat, 2006). El Gobierno debiera impulsar políticas que hablen no solo de innovación tecnológica, sino también de los tipos de innovación que finalmente fortalecen a las Pymes para diferenciarse y dejar de competir por precio. En este sentido, las universidades tienen un rol educador que cumplir hacia la sociedad. Por lo que si los programas de estudios de pregrado incluyeran tiempos para el trabajo interdisciplinario, se estimularía hacia desarrollos conjuntos que acercarían a los estudiantes de pregrado hacia un escenario real de desempeño. Por otra parte, la enseñanza del diseño junto con poseer asignaturas con enfoque estratégico y de gestión del diseño, debiera incorporar metodologías que permitan capturar de manera sistemática y objetiva lo que los futuros usuarios quisieran ver plasmado en los objetos.

7. Resultados

Los modelos metodológicos empleados permiten desarrollar un proceso de diseño sistémico y colaborativo que entrega resultados de interés para las empresas y los estudiantes en su proceso de aprendizaje. Las miradas que proporcionan las distintas disciplinas enriquecen la concepción de la solución innovadora. El aporte creativo, detalle de procesos, atención hacia el usuario, visualización de estrategias de mercado, son temas que se entremezclan en un discurso que se hace cada vez más común entre los actores, mostrando superación de barreras asociativas, para concebir respuestas holísticas, certeras y que incrementan el avance hacia la innovación. Tras el amplio espectro de productos y necesidades observados en este proyecto, se descubre un vasto panorama empresarial cuyo interés por el diseño admite muchas configuraciones, reflejo de la predisposición de las superioridades hacia las funciones proyectivas, como instrumento para mejorar la competitividad, para continuar la tradición (historia de la empresa, know how e imagen adquirida) y para satisfacer la demanda de calidad por parte de los consumidores.

La observación se hace transversal a las disciplinas y, así como los diseñadores industriales fortalecen capacidades asociadas al ámbito de la administración, finanzas y procesos, los ingenieros comprenden una nueva manera de aproximarse al usuario.

Los resultados tangibles entregados a la empresa cronológicamente son: informe de diagnóstico, informe de viabilidad y propuesta técnica, solución innovadora con definición productiva de mercado: carpeta técnica y prototipo, cuya tipología se vincula a productos destinados a diversificar la oferta de productos puestos en el mercado, optimizar procesos productivos, mejorar las condiciones de trabajo de los operarios, generar nuevos instrumentos de comercialización por venta directa o a través de cadenas de distribución. En este sentido, las instancias de prueba y error realizadas en laboratorio, permiten entregar a las empresas un producto elaborado con tecnologías que lo habilitan para su puesta en el mercado.

8. Conclusiones

La experiencia interdisciplinar desarrollada ha permitido concebir respuestas innovadoras favorables para el incremento de la competitividad de las empresas. La tipología de soluciones innovadoras desarrolladas ha abarcado la puesta en el mercado de productos gestionados y producidos por las empresas, permitiendo renovar la oferta de las mismas; así como ha permitido el desarrollo e implementación de productos que han mejorado los procesos productivos de las Pymes involucradas. Del conjunto de propuestas presentadas se evidencia que la influencia del saber proyectivo en las empresas receptoras hace que en las áreas de proyectos emerjan nuevas necesidades y actividades como es el caso de la gestión del diseño. Esta función debería desempeñar un papel principal en el desarrollo de las nuevas generaciones de productos, asumiendo tareas como las de localizar, conectar y valorar los recursos internos y externos a la empresa, con lo que desarrollar la cultura de la empresa y la cultura del proyecto fueran en constante incremento.

Los autores agradecen a la Comisión Nacional Científica & Tecnológica, a través de sus proyecto FONDECYT Nº 11130394. A Innova Bío-Bío, Agencia de Tecnología de la Región Bío-Bío, a través de su proyecto N° 11-TT S8- 1120, 2012/2014 y a la Dirección de Investigación de la Universidad del Bío-Bío, Chile, Proyecto DIUB 0412043.

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Abstract: Design allows companies to differentiate themselves from the competition, to optimize the communication of their values, to make products better adapted to user’s needs and more respectful of the environment, generating environments that promote a better quality of life. The correct application of design business management together with a public policy implementation consistent with this purpose configures the appropriate scenario to introduce applied innovation in productive and service sectors. This article shares a pilot academic-business experience with public financing that incorporates design management in multi-sector companies of Bío-Bío in Chile.

Keywords: Design - management - SMEs - interdisciplinary - undergraduate.

Resumo: O design permite às empresas diferenciar-se da competência, otimizar a comunicação de seus valores, fazer produtos melhor adaptados às necessidades dos usuários e mais respeitosos do meio ambiente, gerando entornos que propiciam uma melhor qualidade de vida. A correta aplicação da gestão empresarial do design junto a uma implementação de políticas públicas coerente com este propósito, configuram o cenário adequado para introduzir inovação aplicada em setores produtivos e de serviços. O artigo compartilha uma experiência piloto acadêmico - empresarial com financiamento público que incorpora gestão do design em empresas multissectoriais de Bio-Bio, em Chile.

Palavras chave: design - gestão - PME - interdisciplinares - graduação.

(*) Jimena Alarcón Castro. Doctora en Gestión del Diseño, Universidad Politécnica de Valencia; Magister en Construcción en Madera, Universidad del Bío-Bío (UBB); Diseñadora Industrial, Universidad de Valparaíso. Directora Departamento Arte y Tecnologías del Diseño y Grupo de Investigación en Diseño de UBB, reconocido como Centro de Emprendimiento e Innovación para el Diseño por el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes. Directora proyecto INNOVA N° 11-TT.S8-1121 “Propuesta interdisciplinaria de un modelo de gestión de la innovación para la Pyme de la región del Biobío” y FONDECYT N° 11130390 “Diseño de texturas basado en ingeniería afectiva para la diferenciación competitiva del sector industrial de tableros de madera”. Manuel Lecuona López. Doctor Bellas Artes, Catedrático en Gestión del Diseño por la Universidad Politécnica de Valencia. Fundador del Master en Gestión, Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos y del Grupo de Investigación y Gestión del Diseño. Director del Centro de Documentación Diseño Impiva Disseny. Asesor en Gestión del Diseño del Barcelona Centro de Diseño, Centro Tecnológico PRODINTEC, Instituto de la Pequeña y Medina Empresa, Instituto Tecnológico del Mueble, Centro Tecnológico de la Madera de Murcia, entre otros. Fundador de Trendhal, observatorio de tendencias y autor de “Diseño Industrial. Guía Metodológica Predica”, referente de estudio para investigadores y profesionales.


Gestión del diseño para el incremento de la competitividad de las pymes de la región del Bio-Bio de Chile fue publicado de la página 55 a página61 en Actas de Diseño Nº 32

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