Estudiantes Internacionales Estudiantes Internacionales en la Universidad de Palermo Reuniones informativas MyUP
Universidad de Palermo - Buenos Aires, Argentina

Facultad de Diseño y Comunicación Inscripción Solicitud de información

  1. Diseño y Comunicación >
  2. Publicaciones DC >
  3. Cuadernos del Centro de Estudios de Diseño y Comunicación Nº34 >
  4. La Cultura del Diseño, estrategia para la generación de valor e innovación en la PyMe del Área Metropolitana del Centro Occidente, Colombia

La Cultura del Diseño, estrategia para la generación de valor e innovación en la PyMe del Área Metropolitana del Centro Occidente, Colombia

Gomez Barrera, Yaffa Nahir Ivette

Cuadernos del Centro de Estudios de Diseño y Comunicación Nº34

Cuadernos del Centro de Estudios de Diseño y Comunicación Nº34

ISSN Impresión 1668-0227
ISSN Online: 1853-3523
DOI: https://doi.org/10.18682/cdc.vi34

La utilización de clásicos en la puesta en escena Propuestas de abordaje frente a las problemáticas de la diversidad. Nuevas estrategias en educación superior, desarrollo turístico y comunicación Maestría en Diseño de la Universidad de Palermo.

Año X, Vol. 34, Agosto 2010, Buenos Aires, Argentina | 228 páginas

descargar PDF ver índice de la publicación

Ver todos los libros de la publicación

compartir en Facebook


Licencia Creative Commons Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional

Introducción

Las empresas colombianas se enfrentan al desafío de la competitividad en la economía globalizada. Para responder a las exigencias de los mercados internacionales y mantenerse en los locales, requieren estrategias de diferenciación donde el valor y la innovación son muy importantes, ya que les permite tener una dinámica constante ante el cambio y estar alerta a las expectativas del contexto en el que se desenvuelven, de tal manera que no se queden relegadas y pierdan potencial competitivo.

Es este sentido, el diseño usado como un factor estratégico, fomenta la generación de valor y de innovación. A nivel mundial, las empresas que así lo han comprendido, han logrado destacarse y ser un punto de referencia tanto para sus clientes como para sus competidores. Incluso, los gobiernos de países que tradicionalmente han tenido una cultura de diseño, han asumido como una política económica, subsidiar y promocionar las actividades de diseño en las empresas, para justamente, mantener un liderazgo competitivo, ya no sólo dentro de la industria, sino extendido hacia la nación.

Es decir, se ubican en el panorama mundial como países líderes en diseño e innovación. Sin embargo, el proceso de incorporación del diseño dentro de las empresas y su utilización estratégica, no se produce de manera natural, al contrario, se lleva a cabo en el largo plazo, después de superar varias etapas y coordinar diversos esfuerzos.

Es ante todo un cambio cultural al interior de la organización. Es decir, la empresa necesita experimentar el diseño como parte de su cultura, integrando precisamente, la cultura del diseño. Es, lo que se podría llamar, un proceso de inculturación del diseño en la organización.

El abordaje del presente trabajo si bien reconoce la realidad de las PyMes en relación a la dinámica del mercado global, tiene una aproximación del problema de la cultura del diseño vinculada con el desarrollo local endógeno. Particularmente el del territorio escenario del estudio, el Área Metropolitana del Centro Occidente AMCO, ubicada en el departamento de Risaralda, Colombia. La investigación se apoya en la hipótesis que sostiene que las organizaciones PyMes que adquieren y consolidan la cultura del diseño para generar valor e innovación de manera constante en sus productos, acciones y comunicación pueden abrirse competitivamente a nuevos espacios de mercado y contribuir al desarrollo del territorio.

En esta región, no se han elaborado estudios sobre la gestión de diseño en las PyMes, por lo tanto el actual proyecto es pertinente para determinar los grados de incorporación del diseño en estas empresas y plantear estrategias para hacer frente a los desafíos actuales que enfrenta la industria local.

Con este propósito se plantea la necesidad de generar una metodología de diagnóstico de diseño para las PyMEs y la determinación de estrategias de diseño para la generación de valor e innovación, que sirvan a dos fines; la llegada a nuevos mercados y a la contribución del desarrollo de este territorio. Los objetivos que persigue el estudio son los siguientes:

Objetivo General: Reconocer el grado de incorporación de la cultura del diseño en las PyMes del AMCO, a partir de diagnósticos de gestión de diseño, con el fin de plantear estrategias que permitan su consolidación para la generación del valor y la innovación que contribuyan a explorar nuevos mercados y al desarrollo de éste territorio.

Objetivos Específicos: Hacer un recorrido por los estudios de gestión de diseño y las metodologías aplicadas a nivel mundial para comprender y caracterizar la cultura del diseño en las organizaciones PyMes.

1. Establecer la relación entre la cultura de la organización y la cultura del diseño para comprender la manera en que están organizadas las PyMes en relación desarrollo de sus actividades de diseño e innovación.

2. Reconocer las actitudes de los empresarios de las PyMes frente al diseño, la innovación y el valor así como las dificultades de su integración como proceso permanente en las empresas y la manera de encararlas.

3. Identificar herramientas metodológicas para evaluar la oferta de valor e innovación de las empresas y estrategias para su generación.

4. Desarrollar una metodología de diagnóstico y seguimiento de la cultura de diseño en relación al valor y la innovación aplicable a los casos de las PyMes del AMCO

5. Aplicar diagnósticos de gestión de diseño a las PyMes del AMCO para proponer estrategias de diseño, valor e innovación apropiadas para los casos estudiados.

6. Vincular la cultura del diseño en las PyMes como estrategia para el desarrollo del AMCO para proponer su viabilidad.

El estudio inicia con la comprensión de la cultura del diseño desarrollada en el primer capítulo, en el cual se hace un recorrido por la evolución de las nociones de diseño industrial y de cultura de manera independiente para luego integrarlas.

En este análisis queda de presente el cambio de preocupaciones y ocupaciones de la actividad profesional del diseño, y también cómo la cultura ha sido abordada desde diversos campos del conocimiento en relación a las múltiples dimensiones del desarrollo del ser humano. Se establece luego el diseño como cultura explorando sus dimensiones intelectual, sicológica-simbólica, ética-espiritual y social.

A partir de esta perspectiva se presenta también una reflexión acerca del diseñador como dinamizador de la cultura del diseño.

En el capítulo 2 se analiza cómo ha sido la integración de la cultura del diseño en las PyMes desde la experiencia de países que tradicionalmente han tenido una cultura del diseño a través del seguimiento que se llevan a cabo en los estudios de gestión de diseño y su impacto económico. En este punto también se reconocen las acciones realizadas en Latinoamérica por parte de centros de diseño y otros agentes para tener un panorama general de los modelos de gestión de diseño.

Por otra parte se hace un análisis de las metodologías de diagnóstico de diseño para comprender cómo se evalúa esa integración y al mismo tiempo caracterizar la cultura del diseño en la organización PyMe. Luego en el capítulo 3 se presenta la realidad del AMCO en relación a su visión de desarrollo articulada a la Ecorregión Eje Cafetero, así como de la caracterización de sus PyMes. Se habla también acerca del estado de la innovación es este territorio y de sus cadenas de valor. También se muestra concretamente la situación de la cultura del diseño en el ámbito local reconociendo sus principales actores y sus acciones.

En el final del capítulo se hace una aproximación a la propuesta para la consolidación de la cultura del diseño en el AMCO que considera tres vías de acción y que tiene en cuenta la realidad de las capacidades, los actores y recursos de éste territorio estudiados a lo largo de éste capítulo, ofreciendo una perspectiva integral del trabajo del diseño en relación al desarrollo en función de las actividades productivas y turísticas.

El cambio cultural es el tema que se aborda en el capítulo 4, comprendiendo que la integración de la cultura del diseño en la PyMe implica un cambio en su cultura organizacional, la cual es necesario reconocer. El cambio hacia la cultura del diseño se constituye en un desafío que involucra la participación de líderes y de todos los miembros de la organización, así como una nueva manera de hacer las cosas y un nuevo abordaje en las relaciones de trabajo.

En el capítulo 5 se hace referencia a la estrategia de la innovación de la innovación y el valor del diseño que se apoya en los planteamientos recientes de teóricos del mundo de los negocios que van más allá de la lucha competitiva y se enfocan en la búsqueda de oportunidades basadas en el equilibrio entre lo valioso y lo innovador.

Seguidamente se abordan ampliamente las nociones tradicionales acerca de la innovación y del valor y también las nociones alternativas cuya finalidad no necesariamente es la acumulación económica sino que se obtienen beneficios de otra índole; social, ambiental, cultural, científico, educativo, entre otros. Además se compilan las estrategias para la generación de innovación y valor llevadas a cabo por centros de diseño y teóricos de la innovación, a partir de las cuales se genera un mapeo de las mismas según las intencionalidades de impacto hacia la organización, su contexto cercano, el mercado y la sociedad.

Al final se hace una propuesta de combinación del valor y la innovación a través del diseño. Finalmente en el capítulo 6 se desarrolla el planteamiento de la metodología de diagnóstico CulDi- Var, que lleva este nombre como un juego de palabras que recoge el carácter etimológico de la cultura como cultivo y el espíritu del estudio: Cultivar el Diseño, la Innovación y el Valor en el AMCO. Este planteamiento se elabora a partir la prueba piloto desarrollada con las metodologías estudiadas en los capítulos 2 y 4.

En este capítulo se lleva a cabo la aplicación de los diagnósticos a dos casos de PyMes del AMCO y se presentan las estrategias sugeridas para cada caso desde las estudiadas en el capítulo 5. Las conclusiones finales recogen las preocupaciones de los objetivos de la investigación y algunos comentarios en relación al camino por seguir en adelante.

1. La cultura del diseño

Para que se pueda generar valor e innovación de manera constante en las organizaciones se necesita desarrollar y consolidar la cultura del diseño al interior de las mismas, contribuyendo a resolver varios problemas en el ámbito empresarial y su contexto. Estas problemáticas están relacionadas con todo el proceso de diseño, desde la recolección de información, la generación de nuevos conceptos hasta la gestión interna de recursos destinados a la innovación, así como la vinculación de la actividad del diseño como vía estratégica para el desarrollo competitivo de la empresa, del territorio, la región o el país.

Esto implica la aplicación de una metodología de trabajo y de organización coordinadas entre las áreas funcionales que conforman la empresa para proyectarse de una manera más efectiva y eficiente hacia la satisfacción de las expectativas y demandas de sus diferentes grupos de interés, bien sea el mercado, los usuarios, la sociedad en general o el medio ambiente. La siguiente reflexión pretende ahondar en el concepto de cultura de diseño. En el abordaje del tema se señalarán los aspectos propios de las nociones de diseño industrial y de cultura para luego considerarlos conjuntamente y caracterizar las particularidades que constituyen la cultura del diseño.

1.1. El diseño industrial

Varios autores coinciden en que la capacidad de diseñar es inherente al ser humano, al desarrollo de su creatividad. En este sentido, el diseño hace historia conforme avanza la historia de la humanidad. La capacidad de diseñar está relacionada con una manera de pensar y de actuar particulares, que posibilitan la solución de problemas creativamente. Cuando el ser humano diseña un “algo para” darle determinada utilidad, le está dando sentido a ese algo, es decir lo está destinando a un fin. Esa destinación es planificada, es proyectada y se constituye en la esencia del diseño.

Ahora bien, la historia precisamente, muestra cómo, después de la revolución industrial, una vez resuelta la funcionalidad y la producción seriada por la aplicación de la técnica 1, afloró el reclamo por la armonía y la belleza en los objetos producidos masivamente. Y es en esta coyuntura donde nace una de las acepciones con las que más se asocia al diseño, el encargo de la configuración de los aspectos formales y estéticos de los productos.

No obstante, el diseño, actividad de preconcepción y etapa previa a la concreción de los productos, tiene en consideración también los aspectos relacionados al uso y a lo simbólico (psicológicos, anatómicos, fisiológicos, culturales, tecnológicos) y hoy en día, con más urgencia, los referidos a la sostenibilidad (sociales, ambientales y económicos). Fig 1.

Todas estas variables hacen del diseño industrial un fenómeno multifacético. El término empieza a utilizarse en los años 30 y como profesión se instala en la sociedad industrializada luego de la segunda guerra mundial -sin, con ello, dejar de reconocer los fundamentos de los pioneros del Arts and Crafts y el trabajo de la Werkbund y la Bauhaus. Participando del modo industrial de producción y distribución, distanciándose definitivamente del tipo artesanal de elaboración de objetos. Estos productos industriales responden a demandas (necesidades, deseos o aspiraciones) de la sociedad.

En atención a la resolución de dichas demandas y de la priorización de los factores mencionados, la respuesta de diseño toma distintas fisonomías y para su desarrollo requiere de la participación de varios profesionales de distintas disciplinas. Así mismo, el saber del diseño industrial combina conocimientos de diversas disciplinas (ingeniería, psicología, administración, economía, arquitectura, etc.) en áreas como las humanidades y las ciencias exactas.

La definición de diseño ha ido cambiando con el tiempo y aún se sigue redefiniendo. Incluso cada diseñador tiene su propia definición. Como para hablar de las más conocidas, desde la definición de Maldonado1963:

“El Diseño Industrial es una actividad proyectual que consiste en determinar las propiedades formales de los objetos producidos industrialmente. Por propiedades formales no hay que entender tan sólo las características exteriores, sino, sobre todo, las relaciones funcionales y estructurales que hacen que un objeto tenga una unidad coherente, tanto desde el punto de vista del productor como del usuario...”.

Hasta la más reciente, correspondiente a la del manifiesto de diseño industrial del ICSID de Seúl del año 2001, “Diseño Industrial es una actividad creativa cuyo fin es establecer las multifacéticas cualidades de los objetos, procesos, servicios, y sus sistemas en todos sus ciclos de vida. El diseño es el factor central de la innovadora humanización de las tecnologías y un factor crucial de intercambio cultural y económico.” Dentro de las tareas que le competen al diseño el ICSID señala:

· “Exaltar la sustentabilidad global y la protección del medio ambiente (ética global). · Brindar beneficios y libertad a la humanidad entera, individuos y colectivos. A los usuarios finales, productores y protagonistas del mercado (ética social).

· Proporcionar soporte para la diversidad cultural a pesar de la globalización del mundo (ética cultural).

· Proponer productos, servicios y sistemas, cuyas formas sean expresivas (semiología) y coherentes con (estética) su propia complejidad”.

Se puede develar, entonces, que se supera la neta relación del diseño con los aspectos formales de productos ampliándose hacia otras cualidades y no sólo de objetos sino también de servicios, procesos y sistemas. Aquí, el fenómeno de la desmaterialización, se hace presente en el diseño, éste se ocupará de la interfase, de posibilitar de manera más amable, satisfactoria y eficiente la relación el usuario y la tecnología. Fig.2

Por otra parte, se enfatizan los compromisos éticos, la concientización de las afectaciones sobre el medio ambiente, la responsabilidad con la sociedad y el respeto por la diversidad cultural. También se orienta el diseño industrial a la innovación, a humanizar la tecnología, y a jugar un papel predominantemente cultural y económico.

La innovación debe tener un sentido que contribuya a mejorar el valor que pueda percibir el usuario de acuerdo a sus expectativas sociales y culturales y respondiendo a los lineamientos ambientales.

El diseño industrial, pese a las buenas intenciones que pueda tener su definición, ha llevado consigo también la crítica de alentar la sociedad de consumo con productos muchas veces innecesarios, respondiendo a condicionamientos del mercado y remarcando la brecha existente entre las élites y las capas sociales con menos recursos, además de contribuir a la acumulación de basura. Estos aspectos se desarrollan más ampliamente en el aparte de la cultura del diseño.

1. 2. La cultura

Son múltiples y variadas las nociones que se pueden encontrar sobre qué es la cultura; determinando los elementos que consideran, se pueden abarcar conceptos que recogen posturas importantes. Fig.3 En su acepción original, cultura se asocia al proceso de cultivo de granos o cría y alimento de ganado y por extensión a la cultura (cultivo) de la mente humana. A partir de finales del siglo XVIII se va a designar a una configuración o generalización del espíritu que conformaba todo el modo de vida (Williams, 1999, 10-11).

Es así que se pueden tener una gama de significados: a.) Como estado de desarrollo de la mente (persona culta), b.) Los procesos de ese desarrollo (actividades, intereses) y c.) Los medios de esos procesos (artes, obras intelectuales).

Pero el concepto de cultura no sólo implica el desarrollo intelectual sino que también involucra los aspectos sicológicos del ser humano, de orden simbólico, en su relación con la sociedad. Durante el siglo XX el problema de la cultura fue tema de preocupación de varios campos del conocimiento desde la filosofía, la sociología, la antropología hasta el psicoanális.

Tal es así que para Freud (1998, 88-89) la palabra cultura designa “toda la suma de operaciones y normas que distancian nuestra vida de la de nuestros antepasados animales, y que sirven a dos fines: la protección del ser humano frente a la naturaleza y la regulación de los símbolos recíprocos entre los hombres”. Reconoce como culturales “todas las actividades y valores que son útiles para el ser humano. Las primeras hazañas culturales fueron el uso de instrumentos, la domesticación del fuego, la construcción de viviendas”.

Asume como cultural todo producto de la técnica y de la ciencia al servicio del ser humano. A la vez, establece que una de las causa de la infelicidad del ser humano radica precisamente en la cultura, afirmando que el ser humano “se vuelve neurótico porque no puede soportar la medida de frustración que la sociedad le impone en aras de sus ideales culturales, y de allí se concluyó que suprimir esas exigencias o disminuirlas en mucho significaría un regreso a posibilidades de dicha” (Freud, 1998, 86). Esto es porque la cultura le exige una serie de sacrificios a sus pulsiones naturales. Freud, en la sociedad de los años 30, establecía la afectación de la cultura en la psique del ser humano, posteriormente, Moles, en los 70, relaciona la cultura con el desarrollo de su dimensión espiritual. Moles (1978,32-34) coincide con la definición de Albert Schweitzer.

“La cultura es la suma de todos los progresos del hombre y de la humanidad en todos los terrenos y desde todos los puntos de vista en la medida en que contribuyen a la realización espiritual del individuo y al progreso del propio progreso”. Considera la cultura como el material esencial del pensamiento, como el “moblaje del cerebro” de cada uno en cada instante. A través de la cultura, como una pantalla de conocimientos previos, se confiere valor, significación e importancia a los mensajes recibidos por la percepción, para integrarlos, con miras a cualquier acción.

La cultura puede ser personal o colectiva. Afirma que la cultura está ligada a las palabras y a los signos, como átomos del pensamiento. Diferencia los productos materiales de la civilización y sus productos culturales, pues éstos últimos pertenecen al mundo de los signos. La cultura está en permanente interacción con el medio que la sostiene, a través de los creadores, que provocan su dinámica evolución. Todo lo anterior lo especifica mucho más García Canclini (1997,31) al establecer que a lo largo de la historia se han manejados dos variantes respecto de la cultura:

1) La oposición naturaleza-cultura: Es decir que la cultura es todo lo que no es naturaleza. Es todo lo creado por todos los hombres, en todas las sociedades, en todos los tiempos. 2) La oposición cultura-sociedad: La sociedad es pensada como el conjunto de estructuras mas o menos objetivas que organizan la distribución de medios de producción y el poder entre los individuos y los grupos sociales. Se diferencia entonces civilización y cultura. Es decir que la civilización, a partir de aplicaciones técnicas obtiene productos. Pero sólo a través de la cultura es que se posibilita su valoración. O sea que “hay una lógica de valor que organiza la circulación de objetos en la sociedad”.

De la misma manera, 4 vertientes subyacen a estas nociones a través de las cuales se puede acceder a lo que se piensa que es la cultura:

· La cultura como instancia donde cada grupo organiza su identidad: En la actualidad, por las múltiples migraciones y el poder de los medios masivos se habla de multiidentidades y multiculturalidad.

· La cultura como instancia simbólica de la producción y reproducción de la sociedad: Sólo las prácticas sociales que tienen un nivel de significación y sentido son culturales.

· La cultura como formación de consenso y hegemonía: En donde adquieren sentido los cambios y la administración del poder y la lucha contra el poder. Varios estudios han expuesto acerca de las diferentes culturas que se manifiestan en la sociedad como resultado de esos cambios: cultura de masas, cultura popular, cultura posmoderna etc.

· La cultura como dramatización de los conflictos sociales: Esto es, la representación de dichos conflictos a través de la danza, el teatro, las artes etc.

Sintetiza conceptuando que la “cultura abarca el conjunto de los procesos sociales, de producción, circulación y consumo de la significación en la vida social”. García (1997,35).

De otra parte, varios autores Tylor, Kroeber, Boaz, aplican el concepto de cultura a lo intangible, el sistema de creencias, valores, lenguaje, conocimientos, técnicas, hábitos, costumbres, conductas, compartidos por los miembros de una sociedad que usan en interacción entre ellos mismos y con su mundo. Otros, Malinowsky, White, Plog y Bates, consideran tanto lo intangible como también lo material, artefactos, ornamentos, vestimenta, herramientas y obras.

Otros, Kottak, Keesing, además de lo anterior, sostienen que la cultura es aprendizaje social. De lo expuesto, se pueden sacar varias cosas en claro respecto de la cultura:

· Abarca los planos físico, mental, psicológico y espiritual del ser humano e ideológicos y tecnológicos de la sociedad.

· Corresponde a la valoración y significación que la gente da a todas las cosas.

· Cambia permanentemente y es aprendida.

· Regula las diversas actividades de la sociedad.

· Se asocia a la noción de progreso.

· Tiene que ver con el desarrollo intelectual y la realización espiritual de las personas.

· Se objetiva a través de los productos culturales.

· No se puede hablar de un tipo de cultura porque incluso cada individuo tiene su cultura.

· En la sociedad existen agentes creadores de cultura y otros receptores que aprenden la cultura.

En el mundo contemporáneo, globalizado económica y tecnológicamente, la cultura de ninguna sociedad escapa a las transformaciones que éste fenómeno conlleva. Según Maturana (2006), hoy “vivimos una cultura centrada en el desarrollo tecnológico y en la búsqueda del éxito individual y social en un ámbito de competencia, desconfianza y control.

Esta conducta genera dolor e incertidumbre”. Es por ello que en la medida en que se alcance una mayor comprensión de los modos de vida del ser humano y se propongan todos los desarrollos de la inteligencia y la creatividad para alcanzar mejores condiciones y calidad de vida, se podrá reducir la incertidumbre cultural que se vive actualmente.

1.3. El diseño como cultura

El diseño es un producto cultural, hijo del arte y de la técnica, de la creatividad e inventiva del ser humano. A la vez los productos diseñados son bienes culturales. El diseño está en el centro de la relación de la economía y la cultura. Porque el diseño produce signos y símbolos que se intercambian comercialmente y que se consumen por el valor que adquieren en la sociedad. Ese valor radica precisamente en el diseño.

Lash (1998,32) afirma que “el componente de diseño, forma una proporción cada vez más grande del valor de los bienes. El proceso específico de la fuerza de trabajo pierde importancia en el aporte al valor agregado, y la adquiere, en cambio, el «valor del diseño»”. Se lo comprueba incluso en la producción industrial por la «intensidad de diseño» o «de investigación y desarrollo»”. Fig.4

La fuerza que ha tomado el diseño, ha sido en gran medida alentada por la desregularización de los mercados económicos, el bombardeo publicitario de los medios masivos de comunicación y del auge de las llamadas industrias culturales así como también a las estrategias del marketing, al punto que hoy todo es diseño y la palabra se aplica tanto a un cambio de peinado como a una cirugía estética.

En la sociedad capitalista moderna se ha producido un cambio en la relación de valor, los productos no se valoran por su utilidad, valor de uso, ni tanto por su equivalencia en precio, valor de cambio, sino que primordialmente tienen un valor de significación.

Baudrillard (1995, 15) aclara que “bajo el signo de los objetos, bajo el sello de la propiedad privada, lo que hay es siempre un proceso continuo de valor. Los objetos son también en todas partes y siempre, además de utensilios, los términos y el reconocimiento de este proceso social del valor”. Y entonces “el diseño, es la práctica que pertenece a la economía política del signo, es decir que generaliza el sistema de cambio /signo” (1995, 233).

Esto tiene una incidencia profunda en la vida de las personas, que en el acto de comprar, de consumir, no sólo están adquiriendo un producto sino que están creando identidad, están permeándose de otras culturas y de alguna manera satisfaciendo deseos que se han convertido en demandas. Aquí el diseño puede tomar dos caminos señalados por Manzini, uno, que apunta “hacia el aislamiento y se centra en las cualidades formales de los productos que tienen un contenido estético más evidente (la tendencia predominante durante la década de los ochenta)”.

Esto ha sido ampliamente motivo de crítica por cuanto el diseño cosmético fomenta el consumo adictivo, se rinde a la satisfacción de las normas mercantiles.

El otro enfoque consiste en “enfrentarse a los retos actuales y tomar parte en las estrategias que determinan la calidad social y ambiental del cambiante mundo actual”. En este punto, también el diseño ha sido muy criticado por fomentar más contaminación y atentar contra el medio ambiente con tantos empaques, materiales no degradables, procesos productivos sucios, productos que se desechan rápidamente y que van a parar a las montañas de basureros fuera de las ciudades.

Al respecto, Bauman (2006,33) hace pensar en la cultura del diseño como una cultura de residuos, al afirmar que “el diseño humano es lo que hace aparecer el desorden junto con la visión del orden, la suciedad junto con el proyecto de pureza”. Es decir que en su afán de transformación, de probar nuevas cosas, el diseño conlleva también riesgos destructivos o nocivos. Entonces “donde hay diseño, hay residuos”.

Caracteriza la modernidad como una condición de diseño compulsivo, “la historia moderna ha sido, una historia de diseño y un museo/cementerio de diseños probados, agotados, rechazados y abandonados en la guerra en curso de conquista y/o desgaste librada contra la naturaleza”. (2006,38) La modernidad líquida es una civilización del exceso, la superfluidad, el residuo y la destrucción de residuos. (2006,126)

Para estos dos caminos hay respuesta de los diseñadores en relación a lo que debe ser la cultura del diseño. Frente a la variante estética, el diseño debe ser objetivo como proyecto, se debe sustentar en la razón, “la cultura del diseño puede concebirse como la cultura de las maneras de organizarse en este mundo en lugar de evadirse de él en la estética compensadora.

Entonces el diseño se aproxima a la razón activa”. (Aicher 1994,82) y Joselevich, (2005, 39) habla del diseño sustantivo como aquel que discurre sobre innovaciones objetivas, y no meras operaciones cosméticas aplicadas a diseños existentes. Fig. 5 Por otra parte frente a la variante social y ecológica, el diseñador debe actuar con responsabilidad con el ambiente y atendiendo a las necesidades reales y urgentes de la gente.

Porque hay un factor relevante en la actualidad “la necesidad perentoria de un cambio drástico en la relación producto-ambiente […] El tema de la sustentabilidad ambiental se tiene que discutir en el contexto de otro tema, mucho más ambicioso, que concierne a la sustentabilidad social. La idea de sostenibilidad social se refiereal grado de correspondencia de los productos con las prioridades estratégicas que cada sociedad democrática se plantea (o se tendría que plantear) con el fin de resolver sus problemas sociales más urgentes”. (Maldonado, 2004, 23-24)

Al aplicar al caso del diseño lo característico de las concepciones de cultura (desarrollo intelectual, agentes, creencias, medio de soporte, productos), se pueden establecer las siguientes particularidades como propias de la cultura del diseño, Fig. 6:

· En relación al desarrollo intelectual, la cultura del diseño está basada en un pensamiento de tipo proyectual que produce un conocimiento que se sustenta en el hacer. “Hay un conocimiento que presupone el actuar y el hacer, en el sentido de su adquisición, no es posible sin el actuar y el hacer. Un conocimiento que se desarrolla en el actuar y el hacer.

Una catedral no es el resultado de la aplicación de un saber estático, no es inteligencia científica, es el producto de una cultura del hacer, del proyectar, de la razón activa”. (Aicher, 181)

· Hay agentes creadores, transmisores y receptores de la cultura del diseño. Esta, « no es una mera propuesta sino una cultura efectivizada. Existen productores, distribuidores y consumidores de diseño que reconocen el producto diseñado y lo diferencian del producto no diseñado. Existe concretamente un mercado del diseño.» (Chaves, 22)

· Hay creencias compartidas dentro de la cultura del diseño: Sólo a partir de “la técnica, la usabilidad y la significación” (Leiro, 2006), es posible definir lo específico del diseño y su posibilidad real de innovar. De innovar con sentido.

· Como ideales de la cultura del diseño aparecen: la transformación de la realidad hacia mejores condiciones de vida del ser humano, la responsabilidad social y la sostenibilidad ambiental. No obstante la ideología contrasta con la realidad y se vuelve utopía. (Selle, 1975)

· La cultura del diseño tiene un medio o entorno que la sostiene, la industria y la tecnología. “Como fenómeno cultural, el diseño está arraigado en la industria, en las empresas y la tecnología, hasta debería formar parte de una política tecnológica-industrial (si no fuera así, se esfumaría en el aire). Si lo tratamos como fenómeno predominantemente cultural correremos el riesgo de promover una versión parcial de lo que es el amplio espectro del diseño como proyecto, más allá de los aspectos promocionales”. (Bonsiepe, 2005)

· Tiene una dinámica con el entorno. “El hilo musical de los centros comerciales, el sinfín de estudios sobre la satisfacción de los consumidores y la propaganda que recibimos por correo dan lugar a una cultura del diseño fortalecida […].La cultura del diseño formula, configura, canaliza, hace circular, contiene y recupera información. Está por todas partes. El diseño es más que la simple creación de artefactos; es también la estructuración de sistemas de encuentro en el mundo material y visual”. (Julier, 2004)

· No hay una sola cultura del diseño: En los países industrializados, en América Latina y demás países en desarrollo, y ahora, en el mundo globalizado, la actividad del diseño es diferente. Las percepciones de la gente sobre el diseño y los usos que de él hace, son muy distintos en las sociedades donde histórica y tradicional el diseño ya está instalado. Caso contrario sucede con el acceso al diseño, su disfrute y aprovechamiento por parte de las sociedades poco industrializadas y con condiciones menos desarrolladas.

Como conclusión se puede establecer que la tecnología y la innovación marcan hoy el norte de las aplicaciones del diseño en la vida de la sociedad. En la sociedad de la información, la relación de la gente con los productos ha cambiado, y ahora son los mensajes y los signos los que se adquieren y valoran. Entonces la innovación y la tecnología son recursos que se tienen que usar para mejora los vínculos entre los seres humanos y su entorno.

Es lo que se ha llamando la humanización de la tecnología. En la economía del valor del signo, el diseño debe contribuir a aumentar ese valor para el usuario, a través de lo que éste puede percibir en todo el paquete del producto (producto más servicios asociados) donde realmente se responda a múltiples necesidades y sea más satisfactoria y eficiente su interacción.

1.4 El diseñador: dinamizador de la cultura del diseño.

Los diseñadores como agentes creadores de productos dentro de la cultura del diseño tenemos la capacidad de producir nuevas significaciones y los mensajes y signos que transmitamos a la sociedad deben responder a la atención de sus necesidades reales y a dar respuestas a los problemas cotidianos, acercando el diseño a la vida común y posibilitando la participación de la gente en la visión de su futuro y de las transformaciones imaginadas de su realidad.

Para que la cultura del diseño llegue a quienes pueden beneficiarse de ella, se requiere que sea accesible a la población, porque si ésta no tiene cultura del diseño a quién se le venderán los diseños del mañana. Y más allá del intercambio comercial, cómo, entonces, podrá el diseño contribuir verdaderamente al desarrollo y a la calidad de vida de la gente. Esto demanda del diseñador un trabajo conciente y responsable, investigativo de la realidad social y del contexto, de tal manera que sus propuestas se ajusten a las condiciones económicas, culturales y sociales en las que se enmarca.

De tal manera que se deje de lado la frivolidad cosmética o de la moda, para que las bondades estéticas sean un plus intrínseco del producto, y no la finalidad mercantilista última. De esto depende el tipo de cultura de diseño que se instituya; es decir cuál es el tipo de cultura que se quiere proyectar, una cultura excluyente, derrochadora, destructiva, superficial o una cultura del diseño responsable, comprometida, constructiva, realista y propositiva.

El diseño tiene una deuda con el medio ambiente, su progreso ha sido a costa del sacrificio de éste último. Esto demanda que los diseñadores planteen nuevas alternativas de creación, gestión y realización de productos y servicios, así como de relaciones novedosas con los proveedores, productores y distribuidores del diseño, en consideración a la sostenibilidad.

Por otra parte, la complejidad y las múltiples variables de la cultura de hoy hacen necesario que el diseñador tenga una predisposición para hacer interactuar varias especialidades, de manera eficiente y con criterio. El diseñador debe participar en la toma de decisiones dentro de su contexto, porque es un agente del cambio, para ello debe partir de la comprensión de ésa realidad para su transformación. La tarea de pensar (Aicher, 2002), hacer y volver a pensar es ineludible, para descifrar lo que debería ser y hacerse a través del diseño. Sólo así se pueden alcanzar estos propósitos y tener un desempeño coherente con los mismos.

Referencias Bibliográficas

1. Con respecto a la evolución de la técnica, José Ortega y Gasset, en su libro Meditaciones de la técnica, citado por Mitcham, plantea la historia de la tecnología en tres períodos: 1.) la técnica del azar 2.)la técnica del artesano y 3.) la técnica del técnico o ingeniero. La diferencia entre estas 3 técnicas radica en la manera en que los seres humanos fabrican los medios para realizar el proyecto en que han elegido convertirse, esto es, en el de « tecnicismo» o de pensamiento técnico.

En el primer periodo no existen por completo métodos o técnicas y una técnica tiene que ser descubierta puramente al azar. En el segundo, ciertas técnicas devienen conscientes y son transmitidas de una generación a la siguiente por medio de una clase especial, los artesanos, No obstante, no existe todavía ese estudio consciente denominado tecnología; la técnica es simplemente una destreza, no una ciencia. Es sólo en el tercer período, con el desarrollo de ese modo analítico de pensar vinculado históricamente al surgimiento de la ciencia moderna, cuando aparece la técnica del técnico o ingeniero, la técnica científica «la tecnología » en sentido liberal.

2. La cultura del diseño en las organizaciones PyMe: Un trabajo de Gestión A pesar de ser la industria el “medio natural” del diseño industrial, la actividad del diseño en las empresas no se produce naturalmente. Esto es, porque el mundo industrial tiene una dinámica y un modo de operar que responde a las exigencias competitivas del mercado, que el diseñador formado en la academia, en la mayoría de los casos, desconoce. Por lo tanto al integrarse a la industria se produce un desencuentro frente a lo que el empresario espera o lo que contexto requiere. Tradicionalmente el diseño industrial ha tenido una función expresiva para los productos y de aprovechamiento de procesos de producción, más bien que ser considerado como un elemento estratégico.

A esto se suman los cambios producidos en las tres últimas décadas en las tecnologías de producción y en la economía. La innovación se incorporó como paradigma ineludible para la comercialización de bienes y las decisiones sobre el producto se desplazaron hacia otros agentes empresariales: consultores de marketing, de logística, de organización etc. El papel del diseñador se relegó hacia lo instrumental perdiendo protagonismo en la gestión.

La complejidad del contexto contemporáneo caracterizada por la incidencia de la globalización, las tendencias en evolución y el comportamiento cambiante del mercado, ha demandado que las empresas se enfrenten a nuevos desafíos donde el diseño se convierte en una pieza fundamental para resolverlos. Estos retos llevaron a un replanteamiento del papel del diseño y de su gestión en la empresa y la sociedad.

La gestión del diseño ya lleva un recorrido histórico de más de tres décadas que empezó como programa de formación, vinculado a las escuelas de negocios inicialmente en Estados Unidos y posteriormente en Europa, luego se incorporó en algunas escuelas de diseño, orientado a establecer el diseño como una función crítica del negocio, como parte de su estrategia y proporcionar el idioma y el método para manejarlo efectivamente. Era necesario que el diseñador comprendiera y hablara los términos del mundo de los negocios. Un concepto reciente de la gestión del diseño es concebida como “el conjunto de actividades de diagnóstico, coordinación , comunicación, negociación, y diseño que se llevan a cabo tanto en la actividad de consultoría externa como en el ámbito de la actividad empresaria, interactuando con los sectores responsables de la producción, de la programación económica y financiera y de la comercialización, con el fin de hacer factible una participación activa del diseño en las decisiones del producto.” (Leiro, 2004, 18)

Esto implica la compresión por parte del diseñador de los puntos de vista de los diferentes agentes que interactúan en el contexto empresario con el fin de introducir los lineamientos del diseño en los proceso de toma de decisiones sobre el producto, la innovación o el valor, para responder a los problemas sociales y culturales de los proyectos que se emprenden en los negocios. La gestión del diseño se ha ido consolidando para posibilitar la intervención, organización, mediación y estructuración del diseño en la complejidad del mundo económico y empresarial. Cultivar la cultura del diseño en la organización empresaria es parte de la gestión del diseño para su aplicación estratégica en los negocios y el desarrollo de las ventajas que su participación tiene en todos los aspectos funcionales de la empresa.

2.1. Análisis comparativo de los estudios de gestión de diseño en Europa y en Latinoamérica. En países desarrollados que tradicionalmente han tenido una cultura de diseño, la incorporación del diseño dentro de las empresas ha sido una experiencia cuyos resultados se vienen midiendo sistemáticamente en las últimas décadas. Estos estudios son llevados a cabo por organismos estatales encargados de la promoción del diseño y dan cuenta de los beneficios económicos y sociales que brindan la inversión y la actividad del diseño en los negocios, que a la larga inciden en la mayor competitividad del país. Los beneficios del diseño en la empresa ya han sido demostrados y los empresarios de alguna manera lo reconocen.

En España, el reciente Estudio del Impacto Económico del Diseño en ese país, realizado por la Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación DDI, en el 2005, revela que el diseño es un valor en alza, un factor fundamental para que las empresas crezcan y sus productos estén de acuerdo con las demandas y las expectativas de sus clientes además de ser un factor de mejora para la sociedad, que contribuye a elevar el progreso, la calidad de vida y el bienestar de las personas. El “no diseño” implica una perdida de oportunidades y de ventajas.

Dejando en claro que el diseño contribuye al crecimiento de la empresa, al de su productividad y ventas teniendo una profunda relación con la gestión comercial del marketing. Además que en el ambiente empresarial si se percibe que el diseño puede responder a las necesidades y deseos de los clientes, a la vez que estos han aprendido a valorar el diseño. Por otra parte, el Reino Unido publicó en septiembre de 2005 la Investigación de la Industria del Diseño realizada por el Design Council conjuntamente con el DBA, Asociación de Negocios del Diseño. Es un estudio completo de la industria del diseño en el Reino Unido que procuró explorar el tamaño y la forma de la industria, la naturaleza de sus clientes y competidores y cómo se ganan negocios de diseño, así como también el estado de la educación del diseño.

El estudio dejó ver que la mayoría de los negocios de diseño son pequeños emprendimientos de menos de 3 años, están entre los 5 y los 10 empleados. Se enfocan a los clientes locales siendo el mayor comprador de servicios de diseño la industria de servicios. La mayor parte de los diseñadores consiguen nuevos negocios a través de recomendaciones personales y consideran que para ganar nuevos negocios es muy importante entender las necesidades de los clientes y mantener una buena relación con ellos. El tipo de diseño que actualmente mayor actividad tiene es el relacionado con las comunicaciones y lo digital.

En el campo del diseño industrial, un buen porcentaje de los profesionales del diseño trabajan internamente en equipos de las empresas. Los diseñadores identifican la habilidad para comunicar el valor del diseño para los negocios como un desafío clave para el ramo. Sin embargo los encuestados consideran que sus colegas no están comunicando bien ese valor y el 93% considera que la formación para los negocios es esencial para los diseñadores. En el anexo 1 se presenta un análisis comparativo de estos estudios.

En Latinoamérica las experiencias para instalar la cultura del diseño han sido realizadas en primer lugar desde la academia y luego desde la instancia política. En Brasil, la iniciativa está dada desde el Programa Brasilero de Diseño que hace parte del Ministerio de Desarrollo de Brasil con el apoyo económico de SEBRAE. En el 2006 con la asistencia de la Agencia para el Desarrollo Industrial, se fomentó la cooperación de otros socios para la promoción de las iniciativas de diseño, logrando el interés de varias de las grandes empresas nacionales y la conformación de un Banco para su Desarrollo (BNDES). El Programa cuenta con 100 unidades, centros de diseño, en varias partes del país. El Centro de Design de Paraná es considerado modelo por su gestión para llevar a cabo diseño en las empresas. Ha establecido una metodología de cuatro etapas: 1. Identificación de la demanda, es decir conocer cuáles empresas están interesadas en desarrollar productos; 2. Creación de un Movimiento por el Diseño, o sea propiciar el conocimiento e intercambio de experiencias de empresarios a través de cursos y conferencias; 3. Contratación de diseñador, bien sea como consultor externo o conformando un equipo interno, de lo que se trata es de tener la experiencia de resolver los problemas en la práctica; y 4. la Comunicación de la experiencia, dando a conocer a través de un catálogo y la organización de una exposición, el trabajo realizado.

En Buenos Aires, Argentina, el Centro Metropolitano de Diseño es una institución de carácter público creada para asistir a las empresas, diseñadores y emprendedores de Buenos Aires con el objetivo de mejorar su competitividad a partir del diseño y la innovación. Trabaja desde cuatro áreas: 1. El Instituto Metropolitano de Diseño IMDI, que es un espacio de reflexión sobre temáticas relacionadas con el pensamiento estratégico, la innovación en el diseño y el mundo productivo. Las experiencias que se han tenido desde las asesorías brindadas por el CMD en trabajo con empresas, han sido consignadas en libros publicados por esta entidad y de distribución gratuita. 2. Área producto que consiste en alinear sectores de una rama productiva para conformar la cadena de valor y a su vez, un sistema integral que gestione diseño y desarrollo productos. 3. Área IncuBA que es el programa que promueve el crecimiento y desarrollo de proyectos vinculados al diseño, al turismo o a otras industrias culturales. 4. El Dorrego, que se trata de un espacio que exhibe productos de diseño, que se combina con una agenda de eventos y ferias temáticas.

También la Secretaría de Industria , Comercio y Pyme del Ministerio de Economía y Producción de Argentina llevó a cabo durante el primer semestre de 2007 un estudio sobre el impacto económico del diseño en 8 sectores productivos, referenciado en la metodología del DDI de España. Dentro de las conclusiones a las que se llegó están el hecho que el 30 % de las empresas realizan los pasos de diseño indicados, el 84% afirmaron que utilizan algún tipo de diseño, las empresas que han incorporado diseño 66%, han crecido igual o más del 50 % .

Por su parte el Instituto Nacional de Tecnología Industrial INTI cuenta con el Programa de Diseño, para asistir en la mejora de la competitividad industrial a través de la incorporación de la cultura del diseño en las empresas, destacando su rol de facilitador de la innovación. Recientemente realizó diagnósticos de diseño en 23 empresas de municipio de Morón a partir de metodologías internacionales y locales generadas por el CMD. Los resultados dejaron ver la falta de estrategias de planificación y desarrollo tanto en productos como de identidad que imposibilita que la inversión en diseo sea capitalizada.

Por último cabe señalar que Buenos Aires ha sido declarada Ciudad del Diseño por parte de la UNESCO en agosto de 2005, a través de una gestión política llevada a cabo por entes gubernamentales. En Chile, la creciente influencia que está teniendo el diseño en el desarrollo económico e industrial el país, se ha impulsado al gobierno a desarrollar una política nacional de diseño como política de Estado, con un foco en una estrategia multisectorial para mejorar la calidad, la cobertura del diseño en Chile y la competitividad de los productos en el mercado interno e incrementar la participación del país en los mercados internacionales a través del valor agregado que significa integrar el diseño en la estrategia empresarial y sus productos y servicios.

El análisis de las oportunidades para una política del diseño en Chile, incluye el planteamiento de una estrategia con acciones de corto, mediano y largo plazo, un plan de fomento y desarrollo, un plan para la educación y el desarrollo de investigación y la creación de un organismo “Consejo Nacional de Diseño para la competitividad” y consejos regionales para el desarrollo de planes y programas vinculados a Agencias de Desarrollo Productivo y Nodos para tener un impacto regional. De otra parte se está llevando a cabo la iniciativa Design in(g) Valparaíso como proyecto para convertir esta ciudad en Distrito de diseño. Liderada por Alejandro Rodríguez Musso, director de la Escuela de diseño de la Universidad de Valparaíso esta iniciativa busca la creación de condiciones para que se instale en la ciudad la industria del diseño generando un distrito de desarrollo en torno a esta disciplina.

Un distrito de diseño de esta naturaleza consiste en la instalación de tiendas de diseño, editoriales de diseño, oficinas de servicios de diseño, fotografía, publicaciones especializadas, empresas especializadas en realización de prototipos, modelos y maquetas, desarrollo de eventos nacionales e internacionales, como concursos, exposiciones, ferias, programas de estudio de pre y post grado. Se trata de un esfuerzo de gestión en torno a la articulación de los agentes que participan del proceso, produciendo una integración horizontal y vertical de la industria. En síntesis, se trata de concentrar territorialmente la oferta, para generar la demanda. (Rodriguez, 2007b ,7)

En este sentido, propone 5 programas para instalar la cultura del en Valparaíso: Programa de difusión del diseño, Programa de fomento del diseño, Investigación y desarrollo de productos y servicios, Observatorio del diseño y Programa de transferencia tecnológica.

En Colombia, las empresas en su mayoría pequeñas y medianas, se enfrentan al reto de la competencia global, con muchas desventajas, tal como lo señala el informe Monitor acerca de la competitividad del país realizado en la década de los ´90. Una de ellas es el hecho de que el diseño ha tenido una lenta incorporación dentro de la cultura de las organizaciones lo cual ha incidido en un aletargamiento, que hizo que aún no sea considerado un factor estratégico de competitividad en los negocios y, por lo tanto, para el país.

Esta situación se debe a múltiples factores, que pasan a su vez por múltiples responsables, desde diseñadores, empresarios, gobierno, hasta diversas circunstancias como las dificultades presupuestales de los organismos encargados de la promoción de diseño en el país que limitan y hacen inconstante su gestión. De allí que no se hayan realizado estudios similares a los mencionados al inicio, en Colombia.

No obstante, se han llevado a cabo encuestas de innovación a nivel nacional que dan cuenta de la innovación tecnológica pero que no relacionan los beneficios que se obtienen y mucho menos la incidencia que particularmente tiene el diseño en ellos.

El gobierno colombiano en el documento Visión 2019, que se puso en circulación para debate nacional en el 2005 por parte de la Presidencia de la República, se ha trazado varias metas de futuro de país para esa fecha, algunas relacionadas con la competitividad: “para el 2019, el sector productivo deberá estar en capacidad de aprovechar las ventajas comparativas y generar ventajas competitivas, innovando y generando valor agregado, adaptándose a los mercados internacionales y aprovechando y creando nuevas oportunidades”(2005,31), para cumplir este compromiso se necesita del aporte del

diseño, de allí la necesidad de llevar a cabo diagnósticos y acciones que permitan el desarrollo de la cultura del diseño en las organizaciones para la generación estratégica de valor e innovación, marco en el cual se instala esta tesis.

En Colombia los esfuerzos por consolidar la cultura del diseño han sido inconstantes. Actualmente el Programa Nacional de Diseño para la Industria adscrito al Ministerio de Desarrollo Económico lleva a media marcha sus actividades de trabajo con empresas, por falta de presupuesto.

Hubo experiencias que se llevaron a cabo en Bogotá y algunas ciudades principales a través de las cámaras de comercio. Los ejercicios se realizaron por medio de diseñadores consultores que estudiaban los casos de los empresarios y que planteaban soluciones basadas en una cotización de sus servicios, como lo señala Adriana Salhet, funcionaria de FOMYPYME, del Programa Nacional de Diseño para la industria. Por otra parte, el pago del proyecto se realizaba de la siguiente manera: 50% por parte del empresario y 50% por parte del Programa. Sin embargo no se tenía una metodología específica para llevar a cabo el diagnóstico y el seguimiento. Actualmente los proyectos de diseño que las empresas quieran adelantar por esta vía deben competir con otro tipo de proyectos de diversos campos (Conversación telefónica con la funcionaria, enero, 2007).

Los estudios de gestión del diseño han permitido tener una mejor comprensión que los gobiernos que los aplican, los empresarios, y la comunidad en general, comprendan mejor lo concerniente al uso y aprovechamiento del diseño, todo lo cual contribuye a tener una mejor visión de lo que puede ser el futuro de país en términos de competitividad, de identidad, de posicionamiento en el mapa de la economía global. En nuestros países estos esfuerzos enfocados a promover la profesión a través de las relaciones productivas entre el comercio y el diseño, han sido inconstantes o no han contado con el suficiente potencial para llevar a cabo una tarea de impacto.

Se requieren estudios que permitan dar cuenta de estas contribuciones, del papel real que está jugando el diseño en las organizaciones y en la prestación de servicios, en las exportaciones, así como del grado de instalación del diseño en las industrias y en su estrategia, si se quiere que el diseño sea realmente un factor de competitividad para los países. Esto permitirá tener estadísticas claras acerca de lo qué están haciendo los diseñadores, de cuál es el aporte del valor del diseño a la economía nacional, de cuál es el grado de inserción del diseño en las empresas y sobre qué demandan los empresarios del diseño.

Estas cifras harían posible ir alcanzando y midiendo objetivos sobre el futuro del diseño estratégico en los negocios. Lo preocupante es que sigue habiendo desconocimiento del acceso que puede tener el empresario a servicios de diseño, que la internacionalización de los servicios del diseño aún es esquiva y que la protección a la innovación y a los diseños se descuide. De acuerdo con lo anterior se pueden establecer como modelos para llevar adelante la cultura del diseño los siguientes, Tabla No. 1 (ver página 127)

A pesar de ser fundamental la formación empresarial para los diseñadores, esto no es una fortaleza en el sistema educativo latinoamericano y los diseñadores seguimos sin saber comunicar los beneficios o las ventajas del potencial que tiene el diseño para los negocios. Ante esta realidad ¿cómo implementar una cultura de diseño en los negocios y cómo hacer que la empresa sea una expresión de ella?

Para definir la cultura del diseño dentro de la organización empresaria se realiza un análisis de los diferentes instrumentos de diagnóstico y evaluación de la gestión del diseño en la empresa, con el fin de caracterizarla de una manera totalizante.

2.2. Análisis de instrumentos de diagnóstico e inserción del diseño en las organizaciones Los instrumentos analizados corresponden a herramientas de diagnóstico, evaluación y gestión de diseño desarrolladas por centros de diseño de países que tradicionalmente han tenido una cultura de diseño como es el caso de Inglaterra, Suecia y España.

Es así que se analizan el Atlas Design del Design Council del Reino Unido, la Escalera del Diseño de la Fundación Sueca de Diseño Industrial, la Guía Predica de la Sociedad Estatal de Diseño Desarrollo e Innovación, DDI, de España y el Audit de la Universidad Politécnica de Valencia.

A través del análisis de los diferentes instrumentos de diagnóstico o de incorporación del diseño en las empresas se puede establecer que la cultura del diseño o los aspectos que podrían caracterizar a la cultura del diseño se instalan en el último de los niveles (*) de intervención de la actividad del diseño en la organización y que además es un proceso que se desarrolla a largo plazo. O dicho de otra manera, para que en una organización haya una cultura de diseño consolidada se requiere de varios procesos previos que demandan a su vez un tiempo de desarrollo. Fig. 7 Lo anterior se puede visualizar en los esquemas que plantean cada uno de los instrumentos analizados:

2.2.1. Atlas Design. Design Council. Reino Unido.

A través de la herramienta para auditar las capacidades de diseño de las empresas, se puede plantear que en una organización hay cultura de diseño cuando: · Hay una comisión del diseño liderada por la gerencia de la empresa: La gerencia tiene un papel importante en la toma de decisiones oportunas durante el proceso del diseño actuando como líder del diseño dentro del negocio que explica las ventajas de la apropiada inversión del diseño a las audiencias internas y externas. · Hay actitudes positivas para con el diseño: La inversión del diseño tendrá éxito cuando todos dentro de un negocio han comprendido su importancia para la empresa. Es importante por lo tanto que la cultura de trabajo dentro del negocio sea receptiva de las ideas de diseño y entienda la contribución que éstas harán al futuro de la compañía, porque en algún momento todos estarán vinculados en la puesta en práctica de las soluciones de diseño. · Hay un conocimiento de la planeación general de la empresa y se comprende cómo el diseño se articula dentro de la totalidad de los planes y procesos de la compañía. · Hay un pensamiento estructurado para planear las actividades de diseño.

· Se comunican los planes y objetivos de la empresa y los de las actividades de diseño. · Las actividades de diseño son planeadas a corto, mediano y largo plazo para responder a varios objetivos de la empresa. · La empresa entiende sus actividades como procesos siendo el diseño uno de ellos. · Entiende cómo se puede manejar la actividad del diseño.

· Se destinan recursos para a la actividad del diseño con unos principios claros de la compañía. · La empresa cuenta con las habilidades y herramientas para manejar la actividad del diseño y su carácter multidisciplinar.

2.2.2 La escalera del diseño. Fundación Sueca de Diseño Industrial, SVID. Suecia.

Desde el análisis de la escalera del diseño en relación la cultura del diseño en la organización, · Se puede plantear que la SVID coincide con el Design Council en que en una cultura de diseño dentro de la empresa, la gerencia debe estar comprometida y trabajando de manera muy cercana con el área de diseño en la estrategia de todo el negocio teniendo una orientación hacia la innovación. · La organización entiende que la responsabilidad del trabajo de diseño debe recaer en profesionales del diseño y no en personas que lo desconozcan. · La actividad del diseño tiene una implicación en la empresa y en el desarrollo de productos que va más allá de determinar la forma final del producto. Es decir que supera la etapa del styling. · De igual manera coincide en que el diseño en la organización debe ser asumido como un proceso en el que participan varios especialistas y que se integra a los demás procesos de la empresa. La SVID entiende el proceso de diseño en 6 pasos: 1.) Determinación de puntos de partida y preocupaciones del diseño 2.) Estudio de usuario 3.) El concepto y su visualización 4.) Evaluación y selección del concepto 5.) Ajuste e implementación y 6.) Seguimiento y evaluación. · Los recursos, los aspectos tecnológicos y financieros, el personal y el tiempo son elementos básicos se definen antes de que el trabajo de diseño comience. · Los análisis del usuario y de la información del contexto son aspectos fundamentales para las labores de diseño.

2.2.3. La Guía PREDICA. Sociedad Estatal de Diseño Desarrollo e Innovación, DDI. Asturias.

España. A partir de ésta herramienta para integrar el diseño en las empresas, se puede plantear que en una organización hay cultura del diseño cuando: · El diseño se integra colaborando e influenciando en todos los niveles de decisión de la organización, colaborando con el departamento de marketing para la definición del “perfil del producto”, con el departamento de producción para determinar los procesos y los materiales más adecuados y con el departamento comercial para la definición de la imagen de la empresa, del producto y los medios de promoción.

· La actividad del diseño responde a la estrategia competitiva basada en tres ámbitos del diseño: diseño de producto, diseño de comunicación del producto (marca, catálogos, anuncios, stands, envase, etiquetas) y al diseño de la imagen corporativa, a través de la cual se comunican los valores para el mercado junto con un grupo de especialistas.

· Hay una gestión de diseño a través de los cinco niveles posibles de intervención: proyectos de diseño, programas de diseño, políticas de diseño, estrategias de diseño y filosofía de diseño. La cultura del diseño se instala más en este último nivel. · Hay una filosofía de diseño es decir: El diseño se integra en los valores de la empresa, “Empresa basada en el diseño”. Los valores del diseño rigen y regulan las actividades internas y externas de la empresa.

· Hay un análisis de valor en relación al usuario y al mercado que sirve de punto de partida para el diseño estratégico con un concepto claro orientado al mercado y al ciclo de vida del producto. · Se entiende el diseño como proceso. PREDICA lo caracteriza en 7 fases: 1.) definición estratégica, 2.) diseño de concepto, 3.) diseño de detalle, 4.) ensayo y verificación, 5.) fase de producción, 6.) lanzamiento de producto, distribución y comercialización 7.) Reciclaje y evaluación de impacto ambiental. · Se utilizan diversas herramientas de apoyo en las distintas fases del proceso de diseño. · Hay una medición del valor del diseño en forma cualitativa y cuantitativa (mercado, competencia, estrategia, ventas, mejoramiento de atributos etc) comparando los productos diseñados con un proceso adecuado y los que no en periodos anuales.

2.2.4. El Audit de la Universidad Politécnica de Valencia. Un aspecto a destacar dentro de este instrumento es que considera la cultura de la empresa como parte del diagnóstico de diseño y la vincula a la determinación de la imagen corporativa. En este sentido, al pensar en una cultura del diseño desde el Audit, se puede razonar como condiciones necesarias que: · La actividad del diseño se ocupe de la concepción o mejoramiento de las líneas de productos, la

determinación de las características de los productos, el cuidado de los aspectos del diseño industrial: funcionales, de uso, fabricación y de relación forma e imagen. · La actividad del diseño se ocupe del empaque y embalaje en su uso, funcionalidad e imagen. · La actividad del diseño se ocupe de la marca y el logotipo para que contribuya al posicionamiento de la empresa, al valor agregado, a su diferenciación, y reconocimiento, a la generación de mayorimpacto y recordación.

· La actividad del diseño se encargue de que haya un programa de imagen corporativa, para la definición o mejoramiento de los elementos de IC para que sean coherentes con la cultura y la actividad de la empresa. Para que haya una identificación de la dirección con los elementos de imagen corporativa.

Para que comunique de la mejor manera los objetivos y rasgos distintivos de la empresa. Además, cuide la aplicación de los elementos de la IC en los diferentes formatos y superficies de aplicación. · Los proyectos de diseño se definan claramente, se programen, organicen, y planifiquen en detalle de, objetivos, tiempos, responsables, recursos, y estén apoyados en estudios de mercado. · El diseño se vincula más a la innovación que a la apariencia estética.

2.3 Hacia la consolidación de la cultura de diseño en la PyME

La cultura del diseño en la organización, tiene aspectos que la caracterizan en el plano de lo intangible o abstracto y de lo tangible o concreto y unos actores o agentes que la desarrollan o promueven y otros que la reciben y aprenden.

En el plano de lo intangible, la cultura del diseño en la organización se establece como filosofía, que se alinea con los valores de la empresa, para orientar su forma de pensar y de actuar tanto al interior y como hacia el exterior de la empresa. Para lo cual es necesario que todos los miembros de la organización la conozcan para que se involucren, la puedan apreciar, la asuman, la vivan y puedan hacer sus aportes. Ello demanda unas actitudes positivas hacia el diseño de quienes conforman la empresa para que puedan reconocer el valor del diseño e incorporarlo en su cotidianidad.

En su expresión material, la cultura del diseño en la organización se integra como proceso y como parte de procesos de la empresa. A través del desarrollo de las actividades de diseño que deben estar a cargo de profesionales del diseño dentro de la empresa o que son contratadas a diseñadores externos. Abarcando las actividades del diseño industrial del producto, el diseño del envase y empaque, el diseño de marca y logotipo y el diseño de la imagen corporativa. Con objetivos de innovación y mayor generación de valor, diferenciación, comunicación, posicionamiento, mejoramiento de prestaciones y de significación en el mercado, que de respuesta a lo que para los consumidores tiene valor. Estas actividades requieren ser planificadas con responsabilidades y presupuestos establecidos. Por ello, los diagnósticos de diseño parten del reconocimiento de las condiciones generales de la empresa en relación a su situación de recursos económicos, financieros y productivos, su estrategia competitiva, su organización, sus clientes, su posición competitiva dentro del sector industrial y un FODA, porque justamente para instalar una cultura de diseño se requiere el compromiso de los recursos de todo tipo con que cuenta a la empresa.

Como actores importantes en la consolidación de la cultura de diseño, dentro de la organización es definitivo el rol de la gerencia en el liderazgo y del desarrollo del papel estratégico del diseño. Es fundamental que la cabeza de la empresa reconozca el valor y el potencial del diseño en su organización para que pueda liderar los procesos en los que el diseño participa. También este trabajo recae en los diseñadores, que tienen el deber de comunicar de manera efectiva ese valor y ese potencial y de interactuar con los diferentes equipos funcionales de la empresa. Otros actores receptores de la cultura del diseño lo constituyen los grupos de proveedores, distribuidores, consumidores y demás agentes de la cadena de valor de la empresa que en determinado momento también pueden ser promotores de la cultura del diseño. Fig. 8 (ver página 132)

Una empresa con una cultura de diseño consolidada se reconoce porque muestra innovación en sus productos con un nivel importante de significación para el consumidor porque se sustenta en lo que por él es valorado. Además se esmera en comunicar sus valores a través de sus mensajes de marca, su imagen corporativa, sus puntos de venta, sus instalaciones, sus productos, etc. Porque aprovecha la información que recibe de las tendencias y de su contexto, clientes, proveedores y distribuidores como lineamientos a incorporar en sus propuestas de diseño. También la actividad del diseño es considerada como una parte funcional más de la compañía que trabaja coordinadamente con las otras por el cumplimiento de los objetivos y de la estrategia de la organización.

De la misma forma que no se puede hablar de un solo tipo de cultura, ni de cultura de diseño, sucede con la cultura del diseño en las organizaciones, esta varía a la par de las particulares de las empresas y su cultura organizacional.

Al igual que los diferentes instrumentos analizados, se podría pensar que de acuerdo al nivel de incorporación del diseño en la empresa, ésta contará con una cultura del diseño en distintos grados de evolución, es así que se encontrarán empresas sin cultura de diseño, otras con una cultura incipiente, otras con una cultura de diseño en crecimiento, y otras con una cultura de diseño arraigada en la organización. A grandes rasgos se pueden caracterizar estos grados de avance en el siguiente esquema Fig. 9.

3. El Área Metropolitana del Centro Occidente: su desarrollo y sus PyMes Siendo el Área Metropolitana de Centro Occidente la integración de tres municipios que planean su desarrollo sobre la base territorial, es importante reconocer su visión de desarrollo para encaminar una propuesta coherente que posibilite dar vía a la consolidación de la cultura del diseño en esta zona.

Esta mirada se realiza desde el abordaje del desarrollo local, regional y endógeno en términos de teóricos como Madoery o Stöhr, quienes reconocen el desarrollo como algo construido a partir de las capacidades de los agentes locales de cuya interacción surge la sinergia necesaria para producir procesos para el progreso del territorio. Además Boisier plantea el desarrollo como una emergencia sistémica resultante de la articulación dinámica de factores de carácter intangible necesarios para el desarrollo, como pueden ser la formación, la organización, las conductas, los valores, la interacción, el aprendizaje, las redes de confianza y la colaboración, que permiten configurar un entorno favorable para la cooperación intermepresarial e interinstitucional.

Esto último, brinda la posibilidad de pensar, justamente, en la cultura del diseño como un recurso intangible para el desarrollo endógeno del AMCO, y particularmente para sus Pequeñas y Medianas Empresas. 3.1. Comprensión del desarrollo competitivo del AMCO como parte de un territorio Región. Al analizar los planes de desarrollo del departamento de Risaralda, y de los municipios que conforman el AMCO: Pereira, Dosquebradas y La Virginia, se hace evidente la visión que tienen cada uno de ellos para el próximo futuro, en relación a múltiples aspectos vinculados a su progreso. En esta reflexión, se recogen primordialmente aquellos referidos a la competitividad por su nexo con el propósito de la tesis, de integrar el aporte estratégico del diseño en este territorio, para justamente, generar mayor valor e innovación permitiendo la apertura hacia nuevos mercados. Es así que Risaralda, departamento donde se localiza el AMCO, visualiza su desarrollo a partir del modelo de Ecorregión.

La Ecorregión Eje Cafetero es una nueva manera de asumir el territorio y las relaciones Sociedad-Estado- Naturaleza. Está conformada además de Risaralda, por otros cuatro departamentos: Caldas, Quindío, Tolimay Valle, de los cuales hacen parte 92 municipios que tradicionalmente se formaron desde la base de la economía cafetera. La visión de la Ecorregión es la de recorrer la ruta del desarrollo endógeno fomentando la integración regional, a través de la combinación de varios factores: la gobernabilidad, el desarrollo económico, la equidad y la competitividad, el ambiente protegido y la cultura, la identidad y la pertenencia.

Dentro de sus objetivos se cuentan, el desarrollo sostenible como dinamizador de la productividad, el fortalecimiento del tejido sociocultural, la diversificación productiva de mercados, el desarrollo de la infraestructura regional, la valoración de bienes y servicios ambientales y la conservación de la biodiversidad, la seguridad integral, la convivencia y paz, y, el fortalecimiento del conocimiento mediante la investigación y la educación.

En este marco, Risaralda planea la implementación de proyectos estratégicos de diversa índole que lleven a la consolidación de una región integral que participe de manera competitiva en mercados nacionales e internacionales fundamentalmente en el sector agrícola, pecuario y de silvicultura y sus cadenas agroindustriales, utilizando tecnologías de punta, orientándose a las exportaciones. El Plan también prevee el fomento industrial no solo para la agroindustria sino para otras áreas del sector secundario, el mejor aprovechamiento de los recursos naturales, el crecimiento del mercado regional y la creación las condiciones necesarias para un real desarrollo industrial del departamento, su ordenamiento territorial y su desarrollo urbano. En este punto se han optimizado los sistemas de información y comunicación y ya está en marcha el nuevo sistema integrado de transporte masivo.

El Área Metropolitana Centro Occidente AMCO, se constituye en el espacio para el estudio de esta investigación. Está ubicada en el departamento de Risaralda (ver Fig.10), en la región del Eje Cafetero colombiano, región de importancia económica por su carácter turístico, industrial, comercial y agrícola. El AMCO es la asociación de los municipios de Pereira, Dos Quebradas y La Virginia conformada como entidad administrativa para fomentar el desarrollo territorial, facilitar la gestión administrativa y pública, el uso racional de recursos y la mejor prestación de servicios.

El Área Metropolitana del Centro Occidente, por su parte, tiene el compromiso de propender por el desarrollo armónico, coordinado y sostenible de los municipios que la conforman, mediante la planeación, la gestión y ejecución de proyectos con impacto metropolitano que la conduzcan a su fortalecimiento y consolidación territorial. Este compromiso se fundamenta en el respeto por la autonomía municipal, la concertación, el interés ciudadano y el liderazgo institucional de todo el equipo de trabajo comprometido por el desarrollo de la ciudad región. En este sentido gestiona ,entre otros, proyectos de construcción de infraestructura urbana, de sistemas de transporte de interés común y servicios públicos metropolitanos; gestiona el acceso a recursos de asistencia técnica nacional e internacional; hace apoyo logístico y financiero en la preparación de estudios y elaboración de los planes de desarrollo de cada municipio; propende por el desarrollo económico y la competitividad de forma sostenible y sustentable y encausa los espacios para mejorar las condiciones y niveles de calidad de vida.

El AMCO, se ha visto muy beneficiada con la entrada en circulación del sistema integrado de transporte masivo Megabús, que ha contribuido al mejoramiento de la movilidad urbana entre los municipios, una nueva concepción, organización y recuperación del espacio público. Al mismo tiempo ha estimulado sentimientos de pertenencia e identidad. Pereira, capital de Risaralda, se visiona como Ciudad Región y también como destino turístico. Para lo cual reconoce la necesidad de trabajar por un desarrollo común con los municipios vecinos, basándose en un Plan autosustentado que reconoce los recursos, saberes y capacidades propias. El énfasis de este plan es el desarrollo humano, teniendo como principio la equidad.

Los tres ejes estratégicos se sintetizan en las frases: Pereira incluye, Pereira Compite y Pereira Convive. Siendo la competitividad uno de los ejes estratégicos para el desarrollo, se plantean estrategias en relación al fortalecimiento de las MiPyMes y el fomento de las actividades de ciencia tecnología e innovación. Algunas de ellas son: la promoción de la calidad de la producción local, la inteligencia de mercados para empresarios MIPYME, el fomento a la inversión productiva, la consolidación de microcadenas productivas promisorias, la generación de las condiciones para la financiación de proyectos productivos, el desarrollo de acciones conjuntas entre los sectores público, privado y la academia, el aumento en la oferta turística y del ecoturismo, el fortalecimiento de la comercialización agropecuaria, la participación en la formulación de la Agenda Regional de Ciencia y Tecnología, y la cofinanciación con el sector privado de las convocatorias del sistema nacional de innovación.

Dosquebradas, en su Plan de desarrollo se proyecta como ciudad vitrina de mercados, industria y comercio. Es decir que la identidad de la ciudad se propicia desde la industria: la Industria Manufacturera como eje fundamental del sistema productivo; que fija sus metas en la exportación hacia mercados regionales y nacionales. Siendo la productividad, la equidad y el equilibrio ejes fundamentales de la competitividad. Como parte del AMCO se proyecta como una nueva salida colombiana hacia el Océano Pacífico, a través del puerto Tribugá en Chocó. El desarrollo industrial no riñe con el respeto por lo ambiental, pues es una ciudad que está reorganizando su plataforma territorial para su desarrollo armónico en sus dimensiones social, ambiental y económica. El Plan contempla la refundación de la ciudad desde la base de sus dos quebradas. A las que se les reconoce como gran valor estratégico, siendo el agua y el paisaje elementos estructurantes del desarrollo. En este sentido el municipio se concibe como ecosistema en interrelación de lo rural y lo urbano, lo metropolitano y la Ecorregión cafetera.

El desarrollo económico, la competitividad y la generación de empleo constituyen uno de los 5 ejes estratégicos del plan, mediante el cual se establece el compromiso con el fortalecimiento de las cadenas productivas y las empresas manufactureras del municipio, que cuenta con una diversificación productiva: metalmecánica 25%, alimentos 20% y textiles 35%. Además se visiona una proyección de oportunidades en torno al turismo y simultáneamente la recuperación social hacia la generación de empleo. Por último, el municipio de La Virginia es un municipio esencialmente turístico por su cercanía al río Cauca. El 34.9% de la economía la conforman el comercio, los restaurantes y los hoteles. La industria manufacturera sólo representa el 4.5%.

Como proyecto estratégico para contribuir al desarrollo del municipio se cuenta el malecón turístico que consiste, en principio, en un diseño urbanístico de la margen izquierda del río Cauca, comprendido entre el sector de la desembocadura del río Risaralda y el puente que conduce hacia la ciudad de Pereira. En este diseño se consideran las potencialidades que posee cada tramo, para dar respuesta a las necesidades de sus gentes, en este orden se proyectan cuatro tramos: de Protección, recreativo, cultural y productivo.

De lo anterior se concluye que, los planes de desarrollo de los municipios del AMCO, se inscriben dentro de los lineamientos del desarrollo local, consignando estrategias en los planos político, económico, tecnológico y cultural que hacen a la endogeneidad. Dado que en todos los planes de desarrollo analizados, la competitividad es un factor estratégico y las ciudades están haciendo su apuesta hacia el fortalecimiento de la industria, el comercio y el turismo. Estos se constituyen en sectores importantes para vincular el valor del diseño. Sin embargo, a pesar de que el diseño no se menciona en ninguno de los planes como un factor de competitividad para el AMCO, se podría decir que se tienen contemplados proyectos que le competen al diseño industrial para ofrecer soluciones a las necesidades empresariales con miras a poder brindar una oferta competitiva para el mercado de exportación.

Este es el caso del proyecto de prototipaje rápido, iniciativa presentada dentro de la agenda de innovación en Pereira, o en el caso de Dosquebradas que tiene como proyectos estratégicos ser el centro nacional de la manufactura y también convertirse en el centro regional y nacional del almacenamiento, procesamiento y embalaje de alimentos. Además, de las proyecciones del sector turístico que consideran los tres municipios. Estas potencialidades se reconocen como oportunidades para los diseñadores locales.

3.2 Las PyMEs del Área Metropolitana del Centro Occidente.

La mayoría de las empresas en Colombia son pequeñas y medianas y se reconoce que contribuyen al 53% del empleo nacional y al 33% de la producción. (Vergara, 2005) En el artículo 2 de la Ley 905 de 2004 se señalan las definiciones para las micros, pequeñas y medianas empresas colombianas así:

Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las famiempresas, pequeña y mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros: 1. Mediana empresa: a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes. 2. Pequeña empresa: a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes o, 3. Microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o, b) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

La PyMEs colombianas se caracterizan por estar orientadas principalmente a los mercados internos, afrontar una fuerte competencia de productos legalmente importados y otros de contrabando, tener un insuficiente grado de exposición al mercado internacional y a sus exigencias tecnológicas. Así mismo se encuentran ante difíciles condiciones para acometer procesos de desarrollo tecnológico que sean económicamente viables en función del tamaño de sus mercados. Predominando los procesos de adaptación y asimilación de tecnologías sobre los de generación, ya sea propia o asociada. A la vez la innovación en las PyMes presenta obstáculos de índole económica por el alto costo, el período incierto del retorno y las dificultades de financiación. (Bernal, 1999)

Estos y otros problemas constituyen la realidad de las pequeñas y medianas empresas colombianas lo que demuestra la necesidad del aporte del diseño industrial como factor generador de innovación y de valor que contribuya a su mayor competitividad en el actual escenario de la economía. Económicamente la industria manufacturera del AMCO se caracteriza por estar constituida en su mayoría por pequeñas y medianas empresas que presentan bajos niveles de productividad, asociatividad y estandarización de producto, todo lo cual contribuye a que resulten poco competitivas y vulnerables a la competencia internacional mientras que por otra parte, los sectores de servicios y de comercio van en alza, contribuyendo en gran porcentaje a la generación del PIB, pero con empleo de poca productividad y bajas remuneraciones.

En número de establecimientos la industria manufacturera del AMCO se concentra en el nivel microy de pequeña empresa, sin embargo, el mayor porcentaje del PIB lo genera la mediana y gran industria. Según el recuento de hogares y unidades económicas del DANE en el AMCO se encontraron “2.556 establecimientos industriales, de los cuales el 91% ocupaba menos de 10 personas y generaba el 28% del empleo industrial, mientras el restante 9% de los establecimientos correspondía a la pequeña y gran empresa y en ella se empleaba el 72% de los trabajadores del subsector manufacturero” (Sierra y Buchelli, 2006, prr.24).

El mismo estudio revela que las actividades industriales más dinámicas son los minerales no metálicos, los alimentos diversos, los productos plásticos, las editoriales e industrias conexas, el material de transporte y eléctricos. Las actividades con mayor exportación del AMCO son las prendas de vestir y papel y cartón. Y la rama de textiles es la de mayor generación de empleo, valor agregado, e inversión sectorial.

El comportamiento de la productividad de la industria es bastante irregular. Su evolución está más ligada al nivel de uso de capital y la capacidad instalada que a un proceso sostenido de innovación tecnológica, incorporación de capital humano y aprendizaje de mano de obra. El AMCO se ha desindustrializado porque varias plantas han cerrado y otras se han desplazado a diferentes regiones del país por factores de competitividad relacionados con el acceso a insumos y/o mercados, entre otros. Es decir, estas pequeñas y medianas empresas del AMCO no son ajenas a las problemáticas de las PyMEs del resto del país y se encuentran hoy en día frente a los desafíos que les representa la globalización y el comercio internacional. Por ello requieren, igualmente de innovación en producto, diferenciación, mejor comunicación de sus valores, mayor posicionamiento, mejoramiento de procesos y de tecnología en otras palabras: del aporte de valor de diseño.

3.3. Estado de la Innovación en el AMCO

Si bien los temas de innovación y valor se abordan en profundidad en el capítulo siguiente, en este apartado se presenta lo correspondiente a mostrar la situación de la innovación y las cadenas de valor del AMCO. Es así que para comprender el estado de la innovación en este territorio se hace necesario comprender que en Colombia el Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación está liderado por COLCIENCIAS, organismo estatal, que a su vez tiene una estructura que se subdivide en los sistemas regionales de innovación, SRI. Estos se componen de los actores que en este nivel dinamizan el fenómeno de la innovación: empresarios, gobiernos departamental y municipal, banca privada y pública, centros de desarrollo tecnológico y centros regionales de productividad, incubadoras de empresas de base tecnológica, y universidades. Los clusters de innovación son una expresión particular de los SRI, en los cuales se ha logrado una dinámica y sinergia en la interacción de los actores con relación a un ámbito específico.

A partir de 2001 COLCIENCIAS, promovió la creación de los Consejos Departamentales de Ciencia, Tecnología e Innovación, CODECYT, los cuales impulsaron la elaboración de las Agendas Prospectivas que buscan establecer una visión de futuro departamental desde la perspectiva de la CT+I, e identificar prioridades de acciones orientadas a su consolidación. Existen también líneas de acciones regionales a través de programas de investigación acción que buscan favorecer situaciones colectivas de grupo en la sociedad regional, programas territoriales para generar compromiso en soluciones nuevas en torno a problemas estratégicos, y también las redes de conocimiento que se constituyen por aquellas relaciones reales o virtuales orientadas a la comunicación y creación del conocimiento y auto crecimiento individual y colectivo.

De tal manera que en el departamento de Risaralda, en el que se localiza el AMCO, los esfuerzos de innovación se canalizan a través de estas estructuras. La participación porcentual de las capacidades de ciencia tecnología e innovación del departamento están por el orden el 1,53 % . Es así que para dar un panorama general del estado de la innovación allí, se pueden tener como referencia los datos referidos al departamento, considerando que desde una perspectiva económica el AMCO es el territorio más dinámico de todo el departamento y que la mayoría de actividades industriales y comerciales se concentran en él.

Para lo cual se consideraron los resultados obtenidos por la Segunda Encuesta Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico desarrollada durante el 2005, mediante una alianza estratégica entre Colciencias, el Departamento Nacional de Planeación DNP y el Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE.

Los objetivos de la encuesta tienen que ver con la disposición de una valiosa información para el mejoramiento y la sofisticación de la estrategia empresarial y para el afinamiento de la política pública de innovación. Según los resultados de la segunda encuesta de innovación en el departamento de Risaralda, entre el año de 2003 y 2004:

· Se obtuvieron cinco registros de diseño industriales, todos solicitados por una pequeña empresa.

· En cuanto al registro de marca, 16 empresas solicitaron el registro, 8 pequeñas, 5 medianas y 3 grandes y fueron concedidos 19 registros.

· No se presentaron solicitudes para modelo de utilidad ni de derechos de autor.

· Hubo 15 empresas PyMEs que utilizaron algún tipo de instrumento ofrecido por el Sistema Nacional de Innovación, de Competitividad, de Capacitación profesional o de Certificación, normalización o Calidad.

· 94 empresas invirtieron en actividades de desarrollo e innovación tecnológica.

· Por otra parte un consolidado de los años 1996 a 2004 en relación al registro de patentes 3 empresas solicitaron y obtuvieron 4 patentes.

Esta realidad del estado de la innovación en el departamento de Risaralda se enmarca o es reflejo de lo que sucede a nivel nacional. El grado de desarrollo tecnológico en Colombia es incipiente, lo que se evidencia en los siguientes

hechos:

· 10% de las empresas colombianas son innovadoras. Los niveles de Investigación y Desarrollo (I+D) son bajos, inclusive en el contexto de los otros países de América Latina y del Caribe.

· La compra de tecnología incorporada ha jugado y sigue jugando un papel predominante, y ha tenido un escaso desarrollo propio.

· Las innovaciones son poco frecuentes y ocurren, principalmente, a través de procesos de tecnología incorporada.

· Los empresarios tienden a ser reactivos y se ocupan más en desarrollar estrategias defensivas y de ajuste que en hacer desarrollo tecnológico e innovar procesos y productos.

· No se protegen las innovaciones frente a la imitación y existen debilidades en el sistema de propiedad intelectual.

· Existe un Sistema Nacional de Innovación, pero las relaciones entre los actores, especialmente entre universidad- empresa, son ocasionales.

· Persiste una escasa valoración social de la actividad tecnológica.

· Se ha desarrollado una importante red de Centros de Desarrollo Tecnológico

· (CDTs) pero varios de ellos están luchando por sobrevivir y no cumplen plenamente con su misión.

· Hay una marcada debilidad en indicadores de innovación.(Colciencias, 2004,12)

A esto se suma que los procesos de aprendizaje predominantes son de carácter informal. Por otra parte otra investigación sobre la incorporación de la innovación en la industria de Malaver y Vargas (2004), muestra algunos aspectos de dónde se origina la innovación. Los avances que tuvieron las empresas estudiadas en materia de innovación fueron estimulados por la necesidad de dar respuesta a problemas de adaptación tecnológica, a contingencias productivas y a las demandas de

los clientes, o de aprovechar las oportunidades del mercado. Para ello las empresas se apoyan en sus conocimientos del mercado, sus capacidades productivas y los aprendizajes derivados, básicamente, de la solución de problemas.

La mayor parte de las innovaciones se originan en fuentes internas antes que en externas. Son producidas por el gerente y por los miembros del equipo de producción. A nivel externo, la fuente primordial de las innovaciones son los clientes, quienes con sus demandas, en muchos casos explícitas, jalonan la actividad innovadora de las empresas. Dada la informalidad en los procesos de innovación, detectada en el estudio, se evidencia que el grado de desarrollo de dichos procesos tiene relación con la composición organizativa de la empresa. La mayoría de las innovaciones encontradas fueron de producto más que de proceso. Y fueron de tipo incremental, es decir, orientadas a resolver problemas técnicos o requerimientos de los clientes. Con un alcance sólo a nivel nacional.

La mejora en la actitud frente a la tecnología no se traduce en una mayor propensión al riesgo y en la capacidad de realizar innovaciones de mayor alcance en términos de mercado. Este panorama hace necesaria la participación y el compromiso de todos los actores que contribuyen a la innovación. En la PyME concretamente es importante fortalecer los procesos de innovación, diseño y creatividad. Frente al empresario, inculcar la necesidad de contar con capacidades efectivas de innovación y de conocer los instrumentos políticos existentes para su desarrollo. Desarrollar capacidades de alto nivel en su recurso humano y consolidar redes sociales y empresariales para la innovación.

3.4 Las cadenas de valor del AMCO

Para dar una mirada del estado de valor que se genera en el AMCO es preciso considerar las cadenas de valor que se desarrollan allí. Entendiendo que la cadena de valor es una cadena de actividades del valor y del margen. Las primeras son actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa por medio de las cuales crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo del desempeño de las actividades de valor. (Porter, 1987,56) A su vez, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más amplio de actividades que es el sistema de valor (Porter,1987,48). Es decir los proveedores, los distribuidores, y los compradores también tienen cadena de valor y todas tienen relaciones que influyen en el desempeño de cada una de ellas.

Este concepto también corresponde a la ampliación de la cadena de la empresa a otras empresas y organismos e instituciones públicas de soporte (Sánchez, 2005, 63) Es así que el sector industrial y manufacturero del Área Metropolitana del Centro Occidente se caracteriza por tener como principales cadenas de valor a la cadena textil, a la cadena eléctrica- electrónica, a la cadena metalmecánica, a la cadena de alimentos y a la cadena de cuero y calzado. Las actividades industriales que corresponden a la metalmecánica y al sector de alimentos son las que mayor dinamismo registraron en el 2006. (Fig.11) La cadena textil representa a un sector tradicional industrial de Risaralda, goza del reconocimiento internacional a la calidad y valor agregado multiplicador de empleo. A pesar de ser la actividad textil la principal exportadora, se ha visto seriamente afectada por las barreras comerciales establecidas por Estados Unidos, principal comprador, a través del Tratado de Libre Comercio, haciendo que las exportaciones de prendas de vestir bajaran a la mitad y significara la perdida de 7,500 empleos, en su mayoría mujeres cabezas de hogar, durante el primer trimestre de 2006. (CCP, 2006, prr.20)

Generalmente brinda empleo a muchas famiempresas y microempresas que realizan maquila para otras empresas de mayor tamaño o son productores a pequeña escala para el comercio local. Se ha caracterizado por el mejoramiento continuo y la capacitación en competencias laborales con énfasis en los mandos medios. El sector ha logrado una homogenización de la producción.

La Cadena Eléctrica – Electrónica es un sector en alza, que ha registrado un importante aumento de sus exportaciones, más de 6 veces en el primer trimestre del 2006, representadas principalmente en transformadores y partes de máquinas y aparatos para soldar. Es una actividad que tiene grandes posibilidades alianzas estratégicas. Cuenta con un alto nivel de preparación y capacidad de los emprendedores de la cadena. Cuenta con un centro de Desarrollo Tecnológico (CEDETEL). Es una cadena con amplias posibilidades de generar valor agregado por su desarrollo de conocimiento y su producto final. Ha tenido un cuarto lugar a nivel de exportaciones.

La Cadena Metalmecánica, es una cadena que genera empleo tecnificado. Propicia encadenamientos hacia adelante para la gran industria con subproductos y semiprocesados. Es una cadena con altos niveles de asociatividad a nivel de PYMES, con condición y vocación exportadora. Es un sector con altos avances en normalización y en sistemas de gestión de la calidad. En relación al mejoramiento de la productividad y la competitividad ha contado con el apoyo de financiamiento para la modernización y reconversión de maquinaría. Además el SENA, Servicio Nacional de Aprendizaje, hafortalecido el mejoramiento con la cadena Eléctrica - Electrónica.

La Cadena de Alimentos es una cadena que responde a una cultura agrícola tradicional existente en la región. Es un sector que genera encadenamientos hacia adelante para la gran industria con insumos semiprocesados. Se caracteriza por ser una cadena variada con presencia de cultivos no tecnificados y tecnificados hasta procesamiento avícola, entre otros. Es un sector con altos avances en normalización y en sistemas de gestión de la calidad. Mantiene una amplia relación con otros sectores de la industria. Ha tenido un segundo y tercer renglón en exportaciones industriales del departamento, destacándose los productos de confitería sin cacao, el azúcar, la galletería dulce, barquillos, obleas y jugos.

La Cadena Cuero Calzado es una cadena que genera empleo y responde a una cultura del manejo del cuero tradicional existente en la región. Requiere programas de mayor fomento de asociatividad, remejoramiento continuo para la calificación y la estandarización así como la financiación para la modernización. Cabe señalar otras dos actividades de importancia exportadora: la producción de material para transporte como motocicletas, y también el papel y el cartón. Para fortalecer la generación de valor en las diferentes cadenas del AMCO es fundamental estrechar los vínculos de cada cadena que hace parte del sistema de valor.

Debe propiciarse un medio innovador que favorezca la difusión, apropiación y creación tanto de innovaciones como de valor, que es resultante de una sinergia de factores y actores que se retroalimentan y fertilizan mutuamente. Se trata de una operación similar a la que se manifiesta en la naturaleza, que cuando las raíces de diferentes árboles se tocan unas con otras, hay una sustancia presente que reduce la competencia. De hecho un hongo desconocido ayuda a unir raíces de diferentes árboles, incluso de especies distintas. Todo un bosque puede estar conectado entre sí. Si un árbol tiene acceso al agua, otro a nutrientes y un tercero a la luz solar, los árboles cuentan con medios para compartir unos con otros.

Si este fenómeno presente en la naturaleza se lleva al campo de las cadenas de valor para estrechar sus lazos para nutrirse y fortalecerse mutuamente puede ser muy beneficioso en los procesos de generación de valor e innovación porque proveedores, distribuidores o cualquier otro agente pueden ser focos de innovación y valor que potencien el desarrollo de las PyMes o viceversa. (Fig.12) (Ver página 142)

En relación a trabajos desarrollados para impactar en el sistema de valor a través de operaciones de valor se pueden establecer tres niveles de impacto en relación a los alcances en tiempo: Primer nivel a corto plazo: responde a la demanda comercial inmediata del sector minorista de renovar su oferta de productos.

Segundo nivel: opera a mediano plazo e instala cambios en los procesos, posiciona materiales sustentables, refuerza el impacto de los intangibles propios del producto, la calidad de las materias primas, la capacidad de los recursos humanos y otros. Tercer nivel: construye una cultura a largo plazo que, se espera, se vuelva costumbre, pone en valor una experiencia capitalizable no solo por los protagonistas privados que intervienen sino por la comunidad toda, compilan, sistematizan, difunden y transfieren la evolución de los métodos utilizados y los resultados alcanzados (Sánchez, 2005)

Es decir, las intervenciones que desde el diseño se pueden hacer en el sistema de valor requieren procesos en los cuales los de mayor impacto y repercusión se producen a largo plazo, así mismo en cada fase intervienen distintos protagonistas, internos y externos. 3.5. Situación de la incorporación de la cultura del diseño en las PyMEs. Sin embargo, el camino para los profesionales del diseño en las empresas con fines a fortalecer la competitividad y llegar a implementar procesos de diseño integral de generación de valor e innovación es largo y difícil de recorrer por varias razones en distintos niveles.

En relación al empresario: su desconocimiento o la desconfianza frente al aporte del diseño en la empresa. Para los empresarios el diseño sigue siendo más un gasto que una inversión, deciden confiar en la copia que desarrollar esfuerzos de innovación o de investigación, y tienen en su mayoría una subvaloración del precio del diseño. En relación a las condiciones de la empresa: las problemáticas prioritarias de la empresa son de diversa índole (contable, financiera, etc.) y no necesariamente se resuelven sólo con la intervención del diseño. A esto se suman las insuficientes condiciones de recursos tecnológicos, económicos y de personal capacitado de las empresas. En relación al diseñador: las dificultades del diseñador para comunicar el valor del diseño, para presupuestar diseño, la falta de formación en los aspectos de la gestión del diseño y de dominio del lenguaje de los negocios.

En relación a las organizaciones y entidades de promoción del diseño: a pesar de que se han hecho esfuerzos por integrar la industria y el diseño, éstos han sido inconstantes debido a problemas de presupuestales y de asociaciatividad. No se puede hablar del gremio de diseñadores, pues no se ha logrado consolidar de manera continua como para lograr una trascendencia a nivel empresarial o institucional. En relación a lineamientos de apoyo gubernamental: la política nacional del Sistema Nacional deDiseño ha tenido altibajos. Su labor no ha sido continua, sus actividades no han sido de conocimiento público de los empresarios y su impacto no ha tenido la relevancia como para generar mayores niveles de competitividad o como para tener unas repercusiones importantes en la inserción laboral de los diseñadores.

Para que el cambio se produzca y la cultura del diseño se pueda integrar a la organización es necesario trabajar precisamente en el cambio cultural de los aspectos arraigados en la cultura de la empresa y en la mentalidad del empresario. De allí que sea necesario reconocer la cultura organizacional y al empresario como figura importante para el desarrollo del diseño en la organización y para la integración de la cultura del diseño a sus valores, a su estrategia competitiva y pueda ser recibida adecuadamente por los miembros que la conforman.

3.6. Análisis del contexto local del diseño.

En Colombia los esfuerzos por consolidar la cultura del diseño en el país han sido inconstantes. Actualmente el Programa Nacional de Diseño para la Industria adscrito al Ministerio de Desarrollo Económico tiene sus actividades de trabajo con empresas, paralizadas por falta de presupuesto. Las experiencias que se tuvieron se llevaron a cabo en Bogotá y algunas ciudades principales a través de las cámaras de comercio. Los ejercicios se realizaron por medio de diseñadores consultores que estudiaban los casos de los empresarios y que planteaban soluciones basadas en una cotización de

sus servicios. El pago del proyecto de realizaba financiado la mitad por parte del Programa y la otra mitad por parte del empresario.

De otra parte en las recientes políticas nacionales de competitividad y productividad no se menciona el diseño como un factor clave para los productos nacionales, se habla en cambio de calidad. Ante este panorama, el AMCO requiere una propuesta de abajo-arriba, para consolidar una cultura del diseño. Es decir desde la acción de los diseñadores locales, como gestores estratégicos que dinamicen un proceso sinérgico entre los demás actores y sus capacidades. Porque la realidad es que el diseño no es reconocido institucionalmente como factor de competitividad a nivel local, ni a nivel regional y menos nacional.

La experiencia en relación a la cultura del diseño en esta zona se ha producido desde la academia. En el AMCO confluyen tres programas de formación de diseñadores: el programa de diseño industrial de la Universidad Católica Popular del Risaralda UCPR, y los programas de Diseño Gráfico y Diseño de Modas de la Fundación Universitaria del Área Andina.

Particularmente el Programa de Diseño Industrial de la UCPR, a lo largo de sus 13 años de existencia, ha llevado a cabo varias experiencias de concursos de diseño con empresas del AMCO, para el desarrollo de propuestas innovadoras de producto y de exhibición en el punto de venta en industrias muy diversas. Desde su Centro de Extensión de Diseño como proyección social, el Programa ha trabajado en proyectos de diseño de empaque para productos alimenticios de exportación de la región como el café y el plátano.

Desde el desarrollo de los Trabajos de Grado y las Prácticas Profesionales de los estudiantes se ha posibilitado la vinculación del diseño en empresas industriales, agrícolas, comerciales y en organizaciones no gubernamentales. Anualmente se realiza el evento de A Todo Diseño en donde se invitan a los empresarios a compartir sus experiencias y se traen conferencistas nacionales e internacionales para abortar temas de interés actual y regional. Además se han realizado convenios con diversos sectores de la comunidad desarrollando prototipos funcionales para los casos atendidos en relación a educación especial, artesanía discapacidad, mejoramiento de puestos de trabajo, ecodiseño entre otros. Muchas de estas actividades han sido visibilizadas a la sociedad a través de la prensa local y de la organización de las muestras de diseño que semestralmente se realizan.

Otros actores locales que aportan a la construcción de la cultura del diseño en el AMCO se presentan en la Tabla No.2 (ver página 145) 3.7. Aproximación a una propuesta para la consolidación de la cultura del diseño en el AMCO Para construir y consolidar la cultura del diseño en el AMCO se plantean tres vías de acción: la autogestión, la conformación de redes y la institucionalidad, Fig.13. A. Autogestión

El diseñador gestor estratégico, que se reconoce como agente local dinamizador de sinergia entre otros agentes locales, deberá realizar varias de las actividades unas de formación y comunicación del valor estratégico del diseño y otras de provisión de servicios de diseño y desarrollo de proyectos. Estas acciones se plantean como tarea de diseñadores que lleven a cabo gestión estratégica de diseño y que dependerán del nivel de avance de cultura del diseño con que cuente la empresa con la que se esté trabajando. Lo que se busca es articular el pensamiento estratégico del diseño para enfrentar los diversos desafíos de la PyMes en relación al mercado, al mejoramiento de su oferta, y a los diferentes aspectos que desde el diseño pueden contribuir a una mejor gestión del valor a lo largo de toda su cadena. En este sentido los campos de acción son diversos: en materia de nuevos productos, empaque, usabilidad, protección de las invenciones, imagen de la empresa, construcción de marca, organización productiva, exhibición y punto de venta, tendencias, metodología proyectual, diseño de experiencias, asesoría y todos los aspectos referidos al producto ampliado.

En la medida en que se va generando confianza y se va expandiendo el conocimiento de la experiencia del trabajo desde la cultura del diseño, se va ampliando el círculo de impacto. Por otra parte trabajar conjuntamente y no de manera aislada, aumenta las posibilidades de trabajo y de impacto de la experiencia, lo que hace más viable su sustentabilidad.

B. Redes La conformación de redes permite organizar la oferta, replicar las experiencias de trabajo y tener mayor impacto de las acciones que se lleven a cabo. Es necesario entonces trabajar por: · Generar red de proveedores de servicios de diseño: el trabajo interdisciplinario es necesario para brindar soluciones integrales a los proyectos. De allí, la necesidad de establecer vínculos entre dos o tres diseñadores profesionales en distintos campos. Además de la oferta de profesionales de diseño también es necesario reconocer y vincular aquellos actores que brindan servicios que apoyan las actividades de diseño, caso de los servicios impresión o de talleres para el desarrollo de prototipos. (Design in(g) Valparaiso)· Generar red de empresarios motivados o comprometidos con el diseño: a partir de propiciar unas actitudes positivas hacia el diseño desde la experiencia de trabajo y del conocimiento del manejo y del valor del diseño, para que se vuelvan replicadores ante otros empresarios. (CDP Brasil)

C. Institucionalidad

La instancia de la institucionalidad se hace necesaria para la activación de mecanismos que lleven adelante proyectos de diseño y desarrollo para la región. Aún no hay centros de diseño a través de los cuales se puedan canalizar los esfuerzos locales en materia de diseño. Hasta el momento son esfuerzos aislados con limitado impacto. La política nacional ya tiene más de una década y el fomento a proyectos depende de la destinación presupuestal del gobierno nacional. Esta vía posibilitaría las actividades de promoción, de investigación de la realidad local, de articulación de esfuerzos, de vinculación entre la oferta y la demanda y fortalecería esfuerzos encaminados a: · Propiciar la contratación de servicios de consultoría y de diseño: Para generar experiencia de trabajo conjunto y confianza entre empresarios y diseñadores es necesario que se tenga la experiencia del desarrollo de proyectos de diseño, para lo cual la instancia de contratación de servicios de diseño es fundamental.

· Cofinanciación, aprovechando los mecanismos de apoyo a las PyMes: Este es un aspecto muy importante para el desarrollo de la cultura del diseño, se propone aprovechar los mecanismos de apoyo económico existentes como FOMIPYME que considera específicamente los proyectos de diseño industrial o también otros fondos destinados a la PyMes, que tienen la figura de microcréditos o · La investigación: a través de estudios de diagnóstico a partir de los cuales se puedan hacer proyecciones para el territorio desde las metodologías como las que se plantean en el último capítulo. Desde éstas tres vías, las tareas a desarrollar para la cultura del diseño en el AMCO, en relación a sus actividades productivas, turísticas y comerciales son las siguientes: En la cadena de alimentos: trabajo de empaque, marca, comunicación y diseño de producto alimenticio. En la cadena metalmecánica; diseño y desarrollo de producto en relación a nuevas aplicaciones y nuevos usos, registro de patentes y modelos de utilidad.

En la cadena textil: diseño y desarrollo de producto, anticipación de tendencias, investigación de usuario, investigación de materiales, anticipación de nuevos mercados. En relación al turismo son varios los campos de intervención que van desde el equipamiento urbano, el trabajo de imagen corporativa, el diseño de experiencias, proyectos de gestión de diseño articulados al desarrollo local.

En cuanto a las actividades de comercio: el diseño se debe enfocar a la consolidación de imagen corporativa, el planteamiento de productos-servicios, y de abordar el producto ampliado, exhibición en punto de venta así como diseño de la experiencia para el usuario-cliente. Este, es un proceso lento y de largo plazo, pero que se puede iniciar con acciones que muestren evidencia de logros a corto plazo para generar confianza ente los actores.

Se puede llevar a cabo una prueba piloto con algunos, para capitalizar la experiencia evaluando lo que es pertinente y lo que no, desde una contrastación del antes y el después, para luego emprender acciones mejoradoras que permitan dar continuidad a la experiencia y al desarrollo espiralado de la red, además del aprovechamiento de los recursos del contexto local. Es claro que estos esfuerzos requieren ser complementados con otros niveles de interacción de otros actores en relación a las políticas de desarrollo económico e industrial locales y a la financiación de proyectos, al respecto Helmsing habla de la políticas de tercera generación, mediante las cuales se enfatiza la competitividad sistémica, la necesidad de condiciones básicas en el entorno para el desarrollo de las redes e instituciones de apoyo, así como la importancia de reconocer el papel de las empresas e la inversión extranjeras. Estas políticas promueven superar la separación entre el crecimiento exógeno (políticas de primera generación) y crecimiento endógeno (segunda generación), para coordinar esfuerzos locales a través de una racionalidad sistémica en relación en el uso de los recursos y programas existentes y del reconocimiento de la posición y el posicionamiento económico de los sistemas regionales de producción dentro del contexto global.

Estas consideraciones son importantes para el caso del AMCO, en tanto que en los últimos años ha tenido una acelerada dinámica de desarrollo, fomentando la inversión nacional y extranjera, siendo esta última en una de sus metas al 2017.

En este sentido, lo que se busca es tener en cuenta el rol que bajo ciertas condiciones las empresas extranjeras pueden ser instrumento para el desarrollo regional, (Helmsing,1999,28) pudiendo contribuir a establecer agrupamientos sectoriales y tecnológicos locales con vínculos con universidades y centros de investigación locales.

Para continuar fortaleciendo estas iniciativas, en el AMCO se requiere un proceso de capitalización de la cultura de diseño como intangible del desarrollo, a través de la consolidación de factores intangibles como la formación, la confianza, el conocimiento y el aprendizaje entre los actores locales. En este sentido es necesario trabajar en varios frentes: Reconocimiento:

· Reconocimiento de las necesidades y empresarios interesados: Es decir es necesario reconocer la demanda, cuáles empresarios están interesados en el diseño de productos (Centro de Design de Paraná Brasil), para enfocar los esfuerzos en trabajar con quienes realmente tienen la disposición de hacerlo. Para ello es necesario tener reuniones con los empresarios y apoyarse en instrumentos que permitan hacer un diagnóstico de viabilidad de implementación de cultura del diseño, como el que se está construyendo en este trabajo. Formación e información:

· Formar e informar a los empresarios: Será necesario disponer de un material para sensibilizar y mostrar experiencias exitosas de trabajo con diseño (CMD), además de los referentes externos de países cuyo desarrollo económico y competitivo se vincula fuertemente a las actividades de diseño. · Formar a diseñadores en el carácter estratégico del diseño: Este es un factor débil en el AMCO y que requiere articularse desde el trabajo de la academia, para brindar programas a nivel de formación continuada o de postrado en materia de estrategia y gestión de diseño.

· Tener un banco de datos de profesionales idóneos para dar respuesta a las necesidades: A nivel local hay diseñadores que se han ido especializando por su trabajo profesional, en diversos campos del diseño y que empiezan a ser reconocidos como buenos profesionales por su calidad técnica. A ellos hay que vincularlos en esta iniciativa.

Aprendizaje y confianza: · Comunicar los logros alcanzados: haciendo uso de diferentes medios desde el boca a boca, hasta la posibilidad de tener un portal informativo donde se consignen los avances alcanzados, se publiquen consejos

o artículos de interés común para los actores involucrados en materia de diseño, valor e innovación. · Registro del conocimiento: desarrollo de los propios instrumentos de diagnóstico y de trabajo, así como de las metodologías para dar asesoría a los proyectos. De tal forma que se pueda ir teniendo una base de datos de casos y la manera de abordarlos.

A mediano plazo se pueden publican documentos que recojan las conclusiones y los logros alcanzados desde las experiencias desarrolladas, contando con el apoyo de entidades que agremian sectores industriales. A través de los cuales más adelante se pueden llegar a cabo estudios sectoriales en lo relacionado al diseño.

4. El cambio cultural: la cultura del diseño en la cultura organizacional

4.1 La cultura de la organización

Al revisar las nociones sobre cultura organizacional se puede ver que son tan diversas como también lo son las concepciones de cultura. Sin embargo, la gran mayoría de los autores coinciden en que la cultura tiene elementos tangibles que se pueden percibir y otros intangibles que les subyacen. “Explorar la cultura es como explorar un océano en su superficie encontramos objetos, rituales, comportamiento. A más profundidad descubrimos las razones, los valores y las creencias que explican ese comportamiento, en el fondo encontramos los supuestos” (Biasca, 2001, 322)

La cultura de la organización ha sido estudiada por sociólogos, sicólogos, comunicadores y administradores llegando a caracterizaciones con múltiples variantes. Según Andrade la cultura organizacional es el “conjunto de valores y creencias comúnmente aceptadas, consciente o inconscientemente, por los miembros de una organización” (1991, 109). No obstante, amplía el concepto al de sistema cultural que se constituye por los valores y las creencias de las personas que forman parte de él y un conjunto de manifestaciones culturales. Éstas son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan los valores y creencias básicos de sus miembros. Estas manifestaciones las clasifica en:

Manifestaciones conceptual-simbólicas: que corresponde a la filosofía organizacional (misión, visión, estrategias, objetivos, prioridades, programas), su aparato simbólico (imágenes, símbolos, metáforas, conceptos), su mitología (héroes, hazañas e historia de la empresa.) Manifestaciones conductuales, que se evidencian a través del lenguaje, el comportamiento, los rituales y las interacciones de los integrantes de la empresa. Manifestaciones estructurales, que están integradas por las políticas, procedimientos, normas, sistema de status interno y estructuras de poder en la organización. Manifestaciones materiales, que incluyen la tecnología, las instalaciones, el mobiliario y el equipo con que cuenta la empresa.

A través del análisis de estas manifestaciones se puede hacer un diagnóstico cultural de la organización. A su vez, Álvarez se refiere a la cultura organizacional como al “conjunto de fenómenos resultantes de la acción humana en la organización” (1999,157). Identificando tres grupos de fenómenos culturales que coinciden con los subsistemas funcionales de la organización así por ejemplo; el subsistema administrativo coincide con las normas y los valores de la empresa que pueden ser explícitos o implícitos y son aquellos aspectos que regulan la conducta de los miembros de la organización El subsistema tecnológico corresponde con la tecnología o el conjunto de instrumentos y procesos utilizados en las áreas que se realizan dentro de la organización y aquellas que la vinculan con su medio. Maquinarias, equipos, recursos materiales, redes de comunicación, lenguaje de la actividad, división del trabajo, de la estructura de la organización y otros. Y el tercer subsistema es el social que coincide con el carácter de la organización es decir las conductas afectivas-volitivas espontáneas de los miembros de la organización que expresan el modo de ser de la organización en su conjunto. Toda vez que las diversas áreas de la organización tienen su cultura, resulta relevante identificar las subculturas dentro de la organización Teniendo en cuenta los anteriores aspectos, la cultura de la organización se puede sintetizar en el esquema de la Fig.14:

4.2 Reconocimiento de la cultura de la organización.

Ya varios teóricos han señalado que el reconocimiento de la cultura de la organización es importante porque tiene una poderosa influencia tanto en sus miembros como en el desempeño de la compañía, así como en la ejecución de la estrategia. La cultura organizacional se constituye en un activo que contribuye a la implantación de la estrategia de la empresa –Andrade-, que distingue a una organización de otra y orienta sus decisiones, - Gagliardi-, que posibilita crear un ambiente de coordinación para facilitar el proceso de toma de decisiones y la planeación de asuntos específicos –Ouchi-. Además, permite que la gente se una en torno a un propósito común, lograr un desempeño superior y transmitir habilidades de otros - Hickman y Silva, tiene un efecto importante en el éxito de los negocios- Deal y Kennedy, de tal manera que influye en la efectividad de la empresa. Deninson.

Para identificar cómo se caracteriza la cultura de una determinada empresa se pueden utilizar instrumentos como la Web Cultural (Gerry Johnson). La cual es una herramienta de representación gráfica de los supuestos o paradigmas de las organizaciones y sus manifestaciones físicas en la cultura. (ver adaptación realizada en anexo 2)

Los elementos integrantes de la Web Cultural son los paradigmas o verdades aceptadas en discusión en la empresa; las rutinas o comportamientos para hacer las cosas; los rituales o actos especiales donde la empresa enfatiza lo que es importante para ella; las historias o narraciones de sus costumbre y rituales; los símbolos o logos, edificios, terminología utilizada; las estructuras de poder que puede estar referida a la antigüedad o experiencia de sus miembros; los sistemas de control y recompensas y finalmente la estructura organizacional que define las relaciones.

Es necesario aclarar que la aplicación de estos instrumentos para indagar acerca de la cultura organizacional en la pequeña y mediana empresa, si bien se convierten en una guía, no pueden ser utilizados de manera tan literal porque muchas veces los miembros de la organización no tienen conciencia de estos aspectos por lo cual no les resulta tan fácil explicitarlos aunque ya los tienen incorporados en su cotidianidad, más bien sirve para hacer un registro de ellos y poderlos visualizar. De otra parte, cabe señalar cuatro aspectos que Deninson apunta como muy importantes dentro cultura organizacional y que tienen impacto en la efectividad de la empresa, sobre los cuales es necesario trabajar para llevar a cabo cualquier tipo de transformación cultural. Estos son: participación, consistencia, adaptabilidad y misión. La participación consiste en la utilización del conocimiento y las habilidades de todos los miembros de la organización para la creación de la ventaja competitiva. Impacta en la efectividad a través de procesos informales y estructuras formales.

La consistencia es el entendimiento de valores y normas compartidos así como la socialización en los nuevos miembros. Actúa en la efectividad a través de la integración normativa y la posibilidad de predecir los sistemas de la organización.

La adaptabilidad consiste en mantener la ventaja competitiva a través de la apertura a ideas nuevas y la búsqueda de fuentes de ventaja incorporándolas de manera rápida en la empresa. Influye en la efectividad a través de la flexibilidad interna y teniendo una focalización centrada en el exterior de la organización.

La misión consiste en tener un plan estratégico bajo una dirección clara más que repetir viejas fórmulas y expresarlo de manera que tenga sentido para los miembros. Impacta la efectividad ofreciendo significado y dirección.

Cada uno de estos aspectos se puede identificar a través de una serie de preguntas a los directivos y también a los miembros de la organización. (ver anexo 3)

En el caso de la inserción de la cultura del diseño en la empresa, ésta debe estar abierta a recibir el diseño con el fin de incorporarlo como una herramienta estratégica para su competitividad. Se hace necesaria también la participación de los miembros de la organización en la comprensión de los valores del diseño y del aporte útil como ventaja y como uno más de los procesos funcionales de la empresa que contribuye al desarrollo de su misión.

4.3. La cultura organizacional de las empresas sustentadas en el diseño

Las empresas que se han apoyado estratégicamente en el diseño han logrado posicionarse en el mercado y en la mente de los compradores utilizando el diseño como una filosofía interna y de actuación hacia el exterior.

Aquellas que han comprendido el valor estratégico que tiene el diseño han logrado su vinculación en los negocio como parte de su cultura organizacional de múltiples maneras. Ejemplo de ello lo representa el caso de Lamy, empresa alemana dedicada al diseño de “herramientas de escritura”, en la cual los objetivos de la compañía con comunicados para ser convertidos en objetivos de diseño. El objetivo estratégico es que los productos Lamy deber ser “innovadores, prácticos

y estéticos, una solución de alta calidad”. Para lo cual se trazan pautas de diseño claras que incluyen la especificación precisa del grupo al cual va dirigido el producto. En consecuencia las innovaciones técnicas como las del diseño son el resultado de la continuidad de la estrategia de productos. Lamy expresa su cultura corporativa centrada la orientación al consumidor, la creatividad y la cooperatividad. Asume las mejores soluciones como aquellas que se corresponden con la identificación de los requerimientos y problemas de los consumidores. La creatividad, como el atrevimiento para cambiar y desarrollar nuevas cosas. Y la co-operatividad se basa en la comprensión de cada miembro como parte de un mismo equipo, filosofía que se extiende también a los aliados en el mercado.

Lamy es una empresa reconocida por sus más cuarenta años de productos para la escritura con mucho diseño a través de los cuales ha contado con la participación de prestigiosos diseñadores. Otro ejemplo es la empresa danesa Dyrup, una fábrica de tintes para madera que tiene varias marcas en el mercado. Entiende que una empresa no es sólo un mecanismo para ganar dinero, sino es también un organismo vivo, cuya naturaleza es comprendida únicamente si se lo considera desde el punto de vista del arte, el diseño, la cultura, la sociología y la teoría organizativa. Todo ello forma una unidad que ellos denominan “diseño total”. Recientemente desarrolló todo un set de pinturas con sus herramientas complementarias al estilo de la diseñadora de indumentaria Agatha Ruiz de la Prada, quien se vinculó con el proyecto que, en este caso era algo así como “vestir la casa” y desarrollaron todo un catálogo con las propuestas para los diferentes ambientes, marcando tendencia en materia de decoración.

Kartell es otro ejemplo de empresa fundamentada en el diseño. Es Italiana y sus productos hablan de la cultura de la compañía que desde sus orígenes ha tenido un enfoque totalmente innovador para proyectar sus artículos, basado en la investigación tecnológica y en el diseño. A lo largo de sus más de 55 años de historia ha contado con la participación de importantes y prestigiosos diseñadores de todo el mundo en la creación de sus diseños. Esto le ha merecido el reconocimiento de muchos premios de diseño. Sus productos son reflejo del lenguaje y la época en que fueron creados englobando valores y mensajes que aún hoy los hacen contemporáneos.

En síntesis se podría decir que una empresa que tiene claro el papel que tiene el diseño como elemento estratégico, de innovación y valor puede apoyarse en la tecnología como instrumento para desarrollar productos que tienen una resignificación para el consumidor a través de sus propiedades estéticas, funcionales y simbólicas; amplía su oferta de productos mediante la vinculación de diseñadores de diversas áreas, en proyectos que marcan tendencia y que responden a nuevos gustos de los usuarios, produciendo un efecto sinérgico; utiliza la creatividad y el trabajo colaborativo de todos sus miembros para el desarrollo de mejores productos o servicios que respondan a las expectativas de los clientes; asume el diseño como abarcante de la totalidad de la compañía contribuyendo a su calidad y utiliza el diseño como un mecanismo de comunicación de su imagen y de su cultura ante el exterior. Los ejemplos anteriores son de empresas grandes y con amplia trayectoria en el mercado, sin embargo se puede pensar que en compañías más pequeñas se pueden implementar estrategias y ejemplos similares en una menor escala, dadas sus condiciones particulares.

4.4. El cambio en la cultura de la organización hacia la incorporación la cultura del diseño

Según el estudio de casos de Deninson (1991) en varias importantes empresas, el cambio cultural en una organización ocurre como respuesta a las demandas del ambiente del negocio correspondiendo en la mayoría de las ocasiones a cambios orientados a la adaptación. Son impulsados por una crisis de misión y estrategia más que por una intención interna. Además las culturas cambian cuando hay una creencia de la utilidad de asumir una determinada dirección que llega a aceptarse ampliamente dentro de los miembros de la empresa.

El cambio cultural significa también nuevos actores en el liderazgo, más que un cambio de mentalidad de las cabezas actuales. El estudio también encontró que las culturas tienen inercia y cambian muy lentamente, lo que hace que el cambio planificado no se ajuste a todos los casos. Generalmente el cambio cultural es como “desviar un río más que represarlo o darle una nueva ruta”.

Reconoce a la vez que las organizaciones tienen una alta capacidad de cambio por adaptación, muchas habían incorporado al menos un cambio en una década. El cambio en la cultura organización llevó a un aumento de las capacidades y efectividad de las empresas. El estudio se realizó en compañías grandes donde una década es poco tiempo para que se institucionalice un cambio, esto debido a que mientras más grande sea la organización mayor es su inercia.

Lo anterior daría a pensar que en las PyMes el cambio cultural puede producirse de una manera más ágil y que implicaría la participación de nuevos actores en el liderazgo. En el caso de la integración de la cultura del diseño, son los diseñadores los llamados a asumir ese papel de liderazgo, a partir de la consolidación de un discurso y objetivos articulados a la estrategia empresarial.

A la vez, el estudio deja ver que la cultura de la organización se puede manejar a partir del vínculo entre los valores fundamentales, los sistemas de la organización y los procesos de adaptación. Esto implica un desafío para la gerencia de entender el proceso por el cual el aprendizaje se traduce en mayor capacidad organizacional y sumar a ello una comprensión de hacer uso de esa capacidad para futuras adaptaciones. Es decir que manejar la cultura “es un proceso de moldear el aprendizaje que surge a medida que se adapta la organización”.Denison (1991,177)

En relación al proceso innovador y de diseño en la organización, Jordi Montaña señala que: “la organización de la innovación en la empresa moderna pasa por minimizar la burocracia y la división de los departamentos como compartimentos estancos. El éxito comercial está determinado por la interacción entre marketing, investigación, producción y tecnología por un lado, y por los cambios del entorno por el otro.”(2005,15)

De allí que sea necesario integrar el trabajo en equipo en la empresa en lo relacionado a proyectos innovadores, contando ya con el apoyo de la gerencia, de tal manera que la responsabilidad de la innovación sea de varias personas, que necesitan estar en permanente comunicación. Esto requiere de una visión compartida, en términos de Hamel y Prahalad (1998), para que no se trabaje por objetivos parciales e independientes sino de esfuerzos aunados y encaminados a un mismo fin. En esta tarea, el diseñador es una persona integradora, estratégicamente de la actividad del diseño con las demás áreas funcionales implicadas en el proceso innovador.

Las empresas que integran la cultura del diseño lo hacen desde el uso estratégico del diseño, al respecto Montaña (2007,31) afirma que:

Las empresas tienen que tener una estrategia de diseño directamente vinculada con la estrategia corporativa y hay que identificar la contribución del diseño con los objetivos de la empresa. En síntesis, se trata de ver qué papel tiene el diseño dentro de la estrategia empresarial, cuál se la estrategia de desarrollo de nuevos productos, cuál es la estrategia de la marca, cómo interviene el diseño en los diferentes instrumentos para la creación de la marca y cómo se planifica el proceso de diseño. Esta estrategia tiene que definir los recursos que hay que asignar, el posicionamiento de los productos, las colaboraciones con estudios externos, el aseguramiento de los objetivos de la estrategia corporativa, etc.

Es decir el uso estratégico del diseño implica el compromiso de diversas áreas de la organización y que redundan en diversos aspectos concernientes a la totalidad de la oferta de valor de la empresa. Tom Peters (2005, 28-32) señala 17 principios que aplican las empresas orientadas al diseño, de las cuales se resaltan algunas: las empresas que usan el diseño estratégicamente utilizan el lenguaje emotivo del diseño hablan abiertamente de la concienciación por el diseño en sus culturas corporativas y trabajan, de manera sistemática y programada, para asegurar que se incentiva; el diseñador jefe es miembro del consejo directivo o al menos, miembro del comité ejecutivo (el rango no importa); el diseño está presente en todas sus instalaciones y actividades internas y externas donde el mensaje es: El diseño es parte de nuestra personalidad; y; realizan una “auditoría del diseño” cada año o cada dos y publican los resultados de la misma en la memoria o infirme anual de la empresa.

La integración de la cultura del diseño en la organización PyMe es el resultado del desarrollo de la capacidad de aprendizaje, del desarrollo de competencias orientadas al diseño, del trabajo coordinado en equipos, de llevar adelante varios procesos y destinar recursos económicos y humanos para las actividades de diseño. En el caso de la innovación, además de todo lo anterior requiere también, que la empresa esté dispuesta a correr riesgos.

En el caso de la incorporación de la cultura del diseño en la organización el aprendizaje debe estar encaminado al reconocimiento de los valores, los aportes, el lenguaje y la actividad proyectual propios del diseño vinculados a la estrategia de la organización para potenciar su orientación competitiva en el mercado y de atender mejor el compromiso con sus diferentes stakeholders.

Otro de los aportes del estudio es la definición del papel fundamental de la gerencia en la cultura organizacional. El gerente es un actor muy importante para la creación de la cultura porque el liderazgo y la acción gerencial refuerzan valores claves de la empresa.

Además la gerencia debe comprender que la cultura es un sistema consensual de regulación que va más allá del control burocrático o administrativo. Es decir la cultura no se produce por mandato sino por una interiorización de valores compartidos que llevan a que se origine un sistema implícito de control social, en el cual la gente actúa en virtud de dichos valores y no por un control externo. El desafío para la gerencia y los altos ejecutivos es crear un sistema cultural de valores interiorizados y de control social que los libere de algunas demandas de supervisión constante y el control administrativo de la organización.

“La gerencia de la cultura es una estrategia a largo plazo y un activo difícil de cultivar.” Denison (1991, 177)

A la vez cultivar el diseño en la organización requiere un compromiso de la gerencia, también se constituye en un proceso de largo plazo y en una tarea difícil por las circunstancias señaladas inicialmente. Para ello es necesario considerar las dimensiones de los cambios, sean cambios pequeños, medianos o grandes y sus repercusiones y en este sentido lo que los expertos recomiendan es hacer pequeños cambios se manera participativa.

Al respecto, Kim y Mauborgne (2005) señalan que para lleva a cabo el cambio es necesario tener un proceso equitativo mediante la participación de las personas en las decisiones estratégicas, solicitándoles sus ideas y permitiéndoles refutar y de los supuestos de los demás; la explicación de la razón de las decisiones definitivas y la comunicación clara de las expectativas hacia los demás miembros de la empresa. Lo anterior hace que las personas estén dispuestas a cooperar con la estrategia y que se pueda crear la confianza, el compromiso y la cooperación voluntaria, necesariospara implementar el cambio estratégico.

No obstante su dificultad, es una tarea que bien vale la pena por los resultados que se pueden alcanzar. Este es el desafío que deben afrontar los empresarios de las PyMEs del AMCO.

5. La estrategia del diseño innovador en valor

Durante la década de los 90 los planteamientos de Michael Porter (1987) orientaron el pensamiento de la competitividad de las empresas. La creación de la ventaja competitiva como fundamento para diferenciarse, crear barreras de entrada y quitarles mercado a los competidores se constituyó en el enfoque de la planificación de las actividades de las organizaciones.

Una reciente postura, va más allá de los postulados de estrategia competitiva de Porter, es la “Estrategia de los Océanos Azules” de Chan Kim y Renée Mauborgne (2005). Se trata de cómo descubrir mercados nuevos a través de la innovación y el valor. Los autores plantean que las empresas líderes del mañana no lograrán el éxito batallando contra sus competidores sino creando ‘océanos azules’ de espacios de mercados seguros y listos para crecer. Contrariamente a lo que las empresas hacen hoy en día, rivalizar con sus competidores en mercados saturados ofreciendo un poco más por un poco menos, con utilidades cada vez más reducidas.

Sostienen que el valor y la innovación son inseparables. El concepto de innovación en el valor coloca igual énfasis en ambos elementos. El valor sin innovación no es suficiente para sobresalir. Y la innovación sin un énfasis en el valor, suele derivar en el desarrollo de productos o servicios que exceden lo que el cliente está dispuesto a pagar.

La innovación en el valor es una manera de pensar y ejecutar la estrategia. Por lo tanto para crear “océanos azules” es decir mercados totalmente nuevos, el punto central no es innovar en términos de tecnología o ciencia sino en aumentar el valor que perciben los compradores. En este punto es importante aclarar las nociones de innovación y de valor y cómo el diseño contribuye a su generación.

5.1. La innovación

Tradicionalmente la innovación ha estado vinculada al campo del conocimiento científico y a la aplicación de la tecnología para el desarrollo de productos comerciales destinados al consumo. Colciencias (2005), define la innovación como conocimientos y nuevos desarrollos aplicados a productos, procesos y organizaciones; la tecnología como la aplicación creativa de conocimientos y la ciencia como la actividad moderna de producción de conocimientos convalidados con base en conceptos, métodos y técnicas de investigación.

La clase de innovación más conocida es la innovación tecnológica que: “consiste en productos y/o procesos implementados por primera vez en el mercado y que son tecnológicamente nuevos o significativamente mejorados. Una innovación tecnológica se implementó si, en el caso del producto, ha sido introducida en el mercado y, en el caso del proceso, ha sido usada en el proceso de producción”. (Malaver, 2004, 3)

A su vez la innovación tecnológica tiene grados de intensidad:

1. Mejoramiento incremental de las prestaciones del producto

2. Mejoramiento radical de las prestaciones

3. Creación de nuevas funciones

También puede tener diferentes alcances, en el mercado local, nacional o internacional. En los diferentes países, el sistema nacional de innovación se encarga de las políticas tecnológicas que lideran los procesos de innovación. Y se constituye por las instituciones públicas y privadas que operan coordinadamente para llevar a cabo estos procesos. Más adelante se comenta el caso concreto de la innovación en Colombia y el departamento de Risaralda.

Para que se produzca el tránsito desde la generación de conocimiento a través de la investigación hasta llegar a la materialización del producto puesto en el mercado, la innovación tiene un proceso, y es allí donde el diseño hace su intervención.

“El concepto de innovación, implica el concepto de diferenciación del producto y su frecuencia de cambio, incorporando de esta manera el diseño al área de la economía” (Leiro, 2006, 143). En este sentido la innovación se convierte en motor de la economía porque es la herramienta a través de la cual las empresas pueden diferenciar su oferta y ser más competitivas, siendo el diseño un instrumento que posibilita su concreción en producto para su comercialización.

Sin embargo innovar no es fácil. Requiere una serie de actividades y esfuerzos organizacionales, tecnológicos, financieros y comerciales orientados hacia la generación de mayores ganancias y ventajas frente a la competencia, que llevan a una transformación de las fases anteriores a la producción. Pero la innovación no es solamente tecnología también es significación. La innovación conlleva sentido. (Leiro, 2006, 144-145). Es en este punto donde el diseño hace la diferencia. Porque reconociendo la significación que puede tener el producto para el consumidor, hace que éste se conecte emocionalmente con él y se vincule con el producto por aquellos atributos que para él son valiosos. A su vez, la significación se puede producir en tres grados:

1. Adaptación del diseño a los modelos culturales vigentes

2. Cambio sustancial de los significados

3. Generación de nuevos significados

Desde estos planteamientos el diseño se constituye en la actividad articuladora de la innovación y el valor hacia la sociedad, la cultura y la economía (Fig. 15), porque posibilita el vínculo funcional para el usuario que ofrece la innovación científica y tecnológica en relación a las prestaciones de los productos y también el vínculo de la significación para los compradores que hace que se inclinen por determinados artículos dentro de la diversidad de oferta del mercado.

El contexto es muy importante para el desarrollo de la innovación, porque la innovación se conecta con las macrotendencias sociales. El Centro Metropolitano de Diseño de la Ciudad de Buenos Aires identifica tres:

1. Innovación sociocultural: se orienta hacia los productos en relación a su competencia; los deseos que intenta satisfacer en los usuarios y la información que se requiere detectar para producir un nuevo objeto.

2. Innovación por factores tecnológicos: se refiere a los materiales que se usan para la fabricación del producto, la maquinaria y su aprovechamiento, los procesos, su experimentación y la información que se requiere tener para insertar a la empresa en nuevas tecnologías.

3. Innovación por el contexto o medioambiente en el que se desenvuelve la empresa: se relaciona con el marco político que afecta el producto en términos de normativas o reglamentaciones; los factores económicos en relación a las fuentes de financiamiento de los productos o proyectos, las relaciones con proveedores y clientes y el cumplimiento regulaciones medioambientales y de la sostenibilidad.

En una reciente investigación (Becerra y Cervini, 2005) se establece que la innovación se presenta en la medida en que las empresas tengan la capacidad de involucrar la información del entorno en su actuación. En cada una de estas tendencias las respuestas de innovaciones dentro de las empresas estudiadas y que contaron con apoyo de diseñadores o de la asesoría de instituciones de diseño, son distintas y también dependen del carácter de la empresa. Por ejemplo desde el punto de vista sociocultural las respuestas han sido la generación de múltiples configuraciones estéticas a partir de un mismo conjunto de pieza parte, el trabajo de detalles de diseño para influir en la percepción del producto, el desarrollo de catálogos personalizados, la incorporación de nuevas estéticas para públicos diferentes, el cuidado y la calidad gráfica del empaque y la experimentación en cambio de formatos.

En relación a las innovaciones tecnológicas: se apunta a la reconversión de la base tecnológica en productos que maximicen el beneficio, la mayor y mejor control de calidad, la experimentación tecnológica continua que conlleva nuevas posibilidades de acabados, formas y procesos de los materiales, la incorporación de tecnologías CNC, CAD y CAM, los usos de materia prima de calidad y la mano de obra capacitada permanentemente, las estructuras tecnológicas tercerizadas, el reciclaje, la normalización de procesos e inserción de las empresas en procesos de certificación y la flexibilización de procesos.

En cuanto a las innovaciones medioambientales están el aprovechamiento de ayudas económicas del Estado para la exportación, el fortalecimiento del vínculo sectorial para mejorar condiciones productivas y comerciales, la vinculación con la academia e instituciones de formación técnica en trabajos prácticos y pasantías, el acceso a subsidios gubernamentales para el desarrollo tecnológicos y de nuevos productos, y el establecimiento de relación crediticia con proveedores y clientes para la financiación de proyectos.

Lo anterior refleja que la innovación se debe dar de manera sistémica en la empresa tanto en el diseño como en las otras áreas de la organización a nivel interno y en relación con el contexto en el que actúa.

5.2. El valor

Se podría decir que el valor tiene dos variantes, una subjetiva y otra objetiva, dependindo del agente que lo evalúa. (Fig. 16) De manera objetiva, el concepto de valor en el contexto de los negocios pasa por el criterio financiero y comercial, así es que en el caso financiero, el valor está puesto en el énfasis de la relación costo beneficio mientras en el caso comercial, el valor está puesto en el énfasis de lo beneficioso de las buenas prácticas. “El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que se pueden vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto” Porter (1987, 54)

De otra parte el valor es una percepción. Es un concepto subjetivo. En este sentido, para el consumidor el valor será mayor, cuanto mayor es la satisfacción de sus expectativas, lo percibirá como la mejor compra, para el fabricante le significará el menor costo, para el diseñador, la mayor funcionalidad. El valor está orientado al cliente, a captar lo que el cliente entiende por valor. Porque tal como Baudrillard (1995,15), en la economía continuamente se produce un proceso de circulación social del valor. Es decir, en la sociedad actual los productos se valoran primordialmente porque tienen un valor de significación, más allá de su valor de uso o de su valor de cambio. Esto se traduce en que el valor de signo mueve la decisión de compra.

“Los valores participan en la significación del producto. Los valores son conceptos que integran el imaginario colectivo y actúan sobre el producto a través de una interpretación socializada de los signos del artefacto”. Leiro (2006,146)

Estos valores son identificados por los consumidores, ya no de una manera emotiva sino cada vez más racional dentro de lo que hoy se ha llamado “economía de demanda” en la cual los consumidores son movidos por valores y están dispuestos a pagar más por productos que reflejan sus valores, realizando una compra consciente Albuderne (2006, 193). Los consumidores están estableciendo una coherencia entre lo que creen y lo que hacen con su dinero. “Votan con su billetera” a favor de qué tipo de productos o negocios están.

Es así que los consumidores están optando por productos y servicios que tenga valores como: productos ecológicos (Ej: edificios verdes, automóviles híbridos menos contaminantes y de menor consumo energético); productos que contribuyan a una vida saludable (Ej. alimentos naturales y orgánicos); y productos y servicios alternativos para la salud, el bienestar, el espíritu y el desarrollo personal (Ej: van desde discos compactos hasta seminarios).

Estas inclinaciones son reflejo de una nueva tendencia en la economía: La edad de la informática es ya pasado. La riqueza económica proviene cada vez más de una fuente nueva. La innovación tecnológica y en realidad toda invención comercial, nace de la conciencia de ser conscientes. La conciencia humana es la nueva materia prima. Este recurso es tan valioso como el capital financiero, el petróleo o la tecnología. Albuderne (2006, 202)

Es lo que se ha llamado el capitalismo consciente, fenómeno multifacético que propende por la mayor responsabilidad e integridad en los negocios. En este nuevo marco económico de los valores, el diseño empieza a ser considerado como un activo intangible en las empresas y regiones a través del cual éstas explotan su potencial y comunican sus valores tanto en la marca como en sus productos, de manera que éstos se alineen con los valores y la conciencia de los consumidores.

En la medida en que lo logren conseguirán la fidelidad, la credibilidad y el prestigio que quieren tener por parte de sus clientes o grupos de interés. 5.3 Nociones alternativas de la innovación y el valor.

El valor y la innovación han tenido un encargo utilitarista asociado a la producción de mayores rendimientos económicos y la mayor captura de mercado. Sin embargo hay un reclamo por otro tipo de nociones de valor e innovación en lo relacionado con lo social, lo saludable o lo ecológico, donde los beneficios y el desempeño son de otra índole. (Fig. 17)

Es decir la innovación al servicio del mayor desarrollo económico no necesariamente se traduce en mejores condiciones sociales, culturales o ambientales. En este sentido en el ámbito empresarial la producción de la innovación debería contribuir también al desarrollo social, a dar respuesta a las necesidades de la gente.

Las empresas en el marco de su Responsabilidad Social Corporativa, RSC, están respondiendo con innovaciones en su gestión que responden a compromisos de mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad en la que se inscriben así como a certificarse en procesos y productos en los aspectos ambientales.

A su vez, fuera del ámbito empresarial, como lo sostiene Senar, existen también una gran cantidad de invenciones, materiales o no, de productos y procesos que se incorporan al medio social pero no al mercado en la lógica de acumulación económica.

“Aquellas acciones dispuestas a producir cambios significativos en el medio social pero sin interés de acumulación también puede considerarse innovación o deberían entenderse como tal” Senar, (2006, 4). Ejemplo de ello puede ser el trabajo de Organizaciones No Gubernamentales, de Organizaciones de la Sociedad Civil, y de Organizaciones Sin Fines de Lucro cuyo diferencial está en su carácter voluntario, en la consecución de objetivos de bien común, en que no tienen propósitos de lucro y se construyen con el aporte de las personas propiciando valores de diversa índole como el desarrollo de habilidades o de conocimiento, de valores espirituales, culturales o patrimoniales entre otros.

Contribuyen al bienestar social, la educación, la salud y el cuidado del medio ambiente. De igual manera que la innovación, hay también otro tipo de valores que no se reducen a lo económico pero que si contribuyen al desarrollo social. En el ejemplo anterior los valores que se promueven tienen que ver con el sustento de la solidaridad social, la formación comunitaria, el desarrollo de procesos culturales, sociales, productivos o educativos, la promoción de actividades científicas, la construcción de liderazgo o la moderación de situaciones conflictivas, entre otros.

5.4. Estrategias para la generación de valor e innovación

Con el objetivo de identificar estrategias para la generación de innovación en las PyMes se hace una revisión de las recomendaciones que desde la experiencia de centros de innovación y expertos consultores hacen en relación a la viabilidad de implementar distintas alternativas:

5.4.1. Alquimia de la Innovación CIDEM: 10 términos para innovar

El Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial de Cataluña reúne en una obra, Alquimia de la Innovación (2006) a dos expertos en innovación de la consultora NODE, Antoni Flores y Alfons Cornella quienes ofrecen 10 reflexiones contemporáneas para abordar la innovación en las empresas (Fig.18). Fig. 18. 10 Términos para la innovación. Gráfica de construcción propia.

1. HIBRIDAR: hace referencia a la acción de crear nuevos productos o servicios innovadores a partir de la combinación de otros de ya existentes. Aplicable también a la hibridación de personas o procesos, es una de las fórmulas más claras para innovar. Implica reinventarse “como Madonna” a partir de conocer los modelos de negocios de lideres competidores, este es el caso por ejemplo de Inditex con ZARA, implica también adaptarse constantemente a partir del aprendizaje que se tiene y de la relación con el contexto como puede ser el caso de nuevas alternativas turísticas, a la vez tiene que ver con reformatearse conceptualmente, articulando dos o más conceptos o simplificarlos para volver a los orígenes como puede ser el caso de Imaginarium que vuelve a la esencia de los juguetes, reforzando el vínculo y el tiempo compartido entre padres e hijos. La hibridación permite que se disfrute de las ventajas de ambas situaciones de origen. Como modelos de hibridación están:

· Híbridos para eliminar las situaciones de estrés al usuario (pan en las gasolineras).

· Híbridos en los cuales los dos extremos ganan (pases del Subte y descuento en cine).

· Híbridos entre conceptos como poseer y disponer (renting, leasing).

· Híbridos que ofrecen soluciones temporales personalizadas y que evitan tener que tomar soluciones drásticas (Hostels casa-hotel para ejecutivos que viajan frecuentemente entre dos ciudades).

· Híbridos entre servicio y producto (materializarse un servicio en un producto o gadget, como la tarjeta de crédito).

· Híbrido entre hightech y hightouch: combinar las últimas tecnologías con un trato personalizado (colectivos de familias que compran sus hortalizas por Internet a un campesino que trabaja para ellos).

2. AUTENTICIDAD HONESTIDAD: es aquello que, de manera explícita o implícita, apela a todo lo que sea anterior a la era industrial y consumista (los productos artesanos, naturales, ecológicos, etc.). Otra acepción del término se refiere a las cosas genuinas y originales. Tiene que ver con mostrarse como se es, es decir la empresa debe se consistente entre lo que dice y lo que ofrece y ofrecer sus productos o servicios en la justa expectativa de satisfacción. Ser auténtico no es ser el mejor, sino ofrecer determinados colectivos el nivel de autenticidades que requieren.

Implica incorporar procesos de transparencia y trazabilidad en la organización. En un mundo donde todo está mercantilizado, ha llegado un momento donde el objetivo de muchas marcas es vender autenticidad.

La autenticidad hace parte de una macrotendencia de sentirse bien, en el ámbito de la salud, de la ecología, la ética, lo socialmente responsable, lo económicamente justo. En este sentido a un público objetivo inteligente, de alto poder adquisitivo, no le importa pagar más si la experiencia es auténtica de verdad y prescribirá la marca a todo su círculo, siempre que no se sienta engañado.

3. TEAMDIVIDUALISM: es un neologismo de raíces anglosajonas evidentes, acuñado por los autores para designar una nueva manera de estructurar los procesos de innovación en las organizaciones a partir de grandes individualidades con espíritu de trabajo en equipo. Permite probar oportunidades de negocio como empresa burbuja o prototipo de negocio, que si no funciona, se pueden desinflar sin afectar el negocio central. El teamindividualism se puede entender también como un modelo de consumo donde existen unos colectivos virtuales desde los cuales las individualidades reafirman su propia identidad, como es el caso del IPod de Apple, conde cada usuario descarga su música de interés pero al mismo tiempo hace parte de una red virtual.

Hace posible garantizar que se implementen las ideas innovadoras en una combinación de iniciativa personal (inspiración) y el trabajo colectivo en una organización (transpiración).

4. TERRITORIO/FRONTERA: hace alusión al espacio en una organización o espacio geográfico, mental o virtual (Internet) donde se desarrolla la innovación. La frontera determina los nuevos territorios para conquistar.

Permite pensar la noción de territorio creativo como el espacio físico que favorezca al creatividad, es decir que sea tan atractivo por su dinámica y características que se polo de llegada de innovadores y empresas innovadoras. Es la posibilidad de pensar en ciudades innovadoras, transgresoras que se conviertan en imanes de gente innovadora y que motiven un imaginario colectivo alrededor de la innovación e ilusionen a otros.

Esto incluye la necesidad de condiciones e infraestructura necesarias y propicias para ello como las nuevas tecnologías, las artes, la cultura, la planificación urbana, los servicios etc. La frontera implica el reto de ir más allá no sólo en términos físicos o de mercado sino de territorio mental en la gente. Teniendo en cuenta que la gente se organiza de forma psicográfica es decir por maneras de ser y de pensar. En este sentido, la noción de territorio/ frontera vincula el mercado y el modelo mental de la gente.

Se trata de transgredir horarios y trasladar el espacio físico al virtual y al social por medio de un aglutinador, es el caso por ejemplo de Google.

5. EFÍMERO/EFERVESCENTE: son aquellos productos o servicios innovadores, sin embargo sin aire de continuidad, concebidos para su uso fugaz y están enfocados a los hábitos de mercado consumistas. En algunos casos, son antónimos claramente de lo que es auténtico/honesto. Tiene que ver con la necesidad de dar respuesta rápida a los tiempos del mercado actual, donde las empresas deben basarse en un plan de innovación y no de imitación. La fugacidad no programada cae en la sobreespecificación de atributos que es consecuencia de falta de valores reales del producto.

Ante la comoditización de la fugacidad, es recomendable invertir en los esfuerzos del diseño de una categoría que permita rotar modelos fugaces, como puede ser el caso de los relojes Swatch.

6. CAPILARIDAD: Es la calidad de las organizaciones para que la información fluya entre sus miembros, a todos los niveles y en todas las direcciones, con la finalidad de innovar. Se puede dar a nivel interno, entre departamentos, en cuanto a relación con el consumidor, a escala de redes, etc. Implica una forma de trabajo abierto donde existan mecanismos para que cualquiera pueda expresarse libremente y periódicamente, donde se consideren las ideas, cada mes, de lo que se ha observado en la empresa y en el mundo en general.

En una red capilar formada por nodos, debe haber cierta capacidad de decisión para no replicar un modelo centralizado y limitante de la actuación. Involucra escuchar proveedores, clientes, empleados, competidores y establecer redes colaborativas en relación a alcanzar determinadas intencionalidades, de mercado, de innovación o de organización.

7. CATÁLISIS: Es el conjunto de factores que hacen posible la convergencia de elementos necesaria para que ocurra la innovación. Implica un análisis permanente de las oportunidades, establecer de forma sistemática equipos de trabajo capaces de pensar de forma transformadora, innovadora y radical. El empresario actúa como facilitador para que todos trabajen y colaboren en red entre sí. Es recomendable tener dos divisiones gerenciales, una para los negocios establecidos y otra para los negocios innovadores.

8. FRACASO: Consiste en el error o los errores controlados (experiencias necesarias) que previenen contra el fracaso total y son, la mayor parte de las veces, el paso previo y obligado hacia el éxito de la innovación. Se trata que la organización establezca una zona segura de error admisible para que los miembros de la misma puedan hacer un ejercicio de autocrítica, reconocer los errores propios, compartir y documentar el aprendizaje de al experiencia. En este sentido se trata de llevar un control del error a través de prototipos, simulaciones, empresas burbuja.

De otra parte es importante capitalizar el conocimiento de empresas o personas que por su experiencia se convierten en un capital valioso desde el cual aprender para no caer en los mismos errores.

9. RADICAL: Es la innovación que se adelanta a su tiempo y que marca nuevas categorías sobre las cuales todos los otros trabajarán a partir de entonces. La innovación radical será la única posibilidad de competir con los países asiáticos emergentes como China.

Implica un cambio de paradigma. Desde el punto de vista de producto, la innovación radical tiene que ver con la ciencia y desde los servicios, es una cuestión de reentender los comportamientos de la gente. Para que se inserte en el mercado y la sociedad la innovación radical debe ir “vestida con un disfraz de normalidad”. Mas allá del descubrimiento científico tiene que ver con la aplicación práctica y el uso que se le da.

Involucra investigación y aplicación, y trabajar con universidades y expertos. Y también se hace necesario comunicar en clave de valor para que el consumidor pueda percibir claramente la innovación, por más radical que sea.

10. INNOVADORES: aquellas personas que tienen la intuición, la energía y el talento para ver más allá e innovar; no hay innovación sin innovadores. Los innovadores son las personas que tienen la capacidad de aprovechar el conocimiento anterior viéndolo de una manera diferente para volver a explotarlo. No hay innovación sin innovadores. Para ellos la motivación está en su propia realización, en el atreverse a llevar a cabo sus ideas. Son capaces de motivar e ilusionar a otros, fomentando ambiciones colectivas. La persona que inventa es capaz de iniciar el cambio, de introducir nuevos conceptos

Los negocios necesitan la integración de innovadores porque la realidad cotidiana de las organizaciones inhibe las posibilidades de inventar. Al mismo tiempo los innovadores muchas veces están solos y necesitan encontrar su otra parte que permita desarrollar comercialmente y financiar sus proyectos.

5.4.2 CMD: Operaciones Estratégicas.

Para lograr la diferenciación en el mercado, la estrategia de diseño de las empresas debe contemplar los aspectos productivos, comerciales y comunicacionales. Como operaciones estratégicas el CMD propone a partir de su experiencia e investigación cinco:

1. Comunicar todos los valores reales del producto,

2. Rediseñar a partir de modificar todas aquellas variables del producto en adaptación a la dinámica del mercado.

3. Especializarse, identificando el grado de especificidad que podría tener el producto en relación a la competencia.

4. Asociarse sumando capacidades del producto desde dos marcas distintas.

5. Diversificar la oferta de la empresa a través de explotar mayores posibilidades desde su potencial.

5.4.3 Vías estratégicas de La estrategia del Océano Azul. LEDOA

Retomando la propuesta de LEDOA, ésta plantea la necesidad de que las empresas cambien su curva de valor creando una nueva a partir de reducir y eliminar aquellas variables que aumentan sus costos y que se dan por sentadas en la industria, al mismo tiempo aumentando y creando nuevas variables que permitan dar un salto cualitativo de valor que no se ha ofrecido hasta el momento o que supera el estandar actual. Es así que para llegar a nuevos mercados se hace necesario ir tras los tres niveles de los no clientes, los nombres de la categorización no son los establecidos por los autores pero se les a asignado la caracerística que los identifica para referenciarlos fácilmente:

1. Los insatisfechos es decir aquellos quienes utilizan mínimamente lo que el mercado les ofrece porque no encuentran algo que los satisfaga completamente.

2. Los excluidos o sea aquellos para quienes lo que se ofrece en el mercado está fuera de su alcance.

3. Los ajenos, aquellos que las empresas no los considera porque cree que pertenecen a otros mercados. Seis vías estratégicas plantean los autores de LEDOA para crear nuevos espacios de mercado, océanos azules, donde la innovación y el valor son la base para que la competencia sea irrelevante, invita a mirar hacia los no competidores:

1. Explorar a las industrias alternativas (funciones y formas distintas pero que sirven para lo mismo)

2. Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector (aquellos que utilizan determinados tipos de estrategias o modelos de negocio)

3. Explorar la cadena de compradores, es decir quienes influyen en la decisión de compra.

4. Explorar las ofertas complementarias (ofreciendo una solución total con productos y servicios con más valor basado en las causas por las cuales el consumidor hace su elección. Es necesario pensar qué pasa antes, durante y después del uso)

5. Explorar o replantear el atractivo emocional o funcional para los compradores

6. Participa en moldear activamente las tendencias en el tiempo.

5.4.4 Curva de Valor .LEDOA

Los autores de La Estrategia del Océano Azul han desarrollado una herramienta conocida como la curva de valor que consiste en un esquema gráfico que permite a las empresas comprender cuáles son las variables competitivas de la industria, puntuar la oferta de la competencia y compararla con la propia. Al mismo tiempo permite determinar cuáles variables debe reducir, eliminar, aumentar y crear para producir un cambio en su curva de valor.

Cumple dos propósitos el primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido para vislumbrar las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite actualmente la industria en productos, servicio y entrega, y , sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. En el eje horizontal se ubican las variables en las cuales invierte la industria. Y en el eje vertical, en nivel bajo, medio y alto, se puntúa cada una de ellas. Una puntuación elevada significa que una compañía ofrece más a los compradores y por consiguiente invierte más en esa variable en cuestión. En lo que se refiere a precio, una puntuación alta indica un precio alto.

Para construir su curva de valor las empresas deben responder a 4 preguntas en relación a cuatro acciones:

1. Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

2 Eliminar: ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

3. Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

4. Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

En la búsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas, es donde se desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparación con los competidores. Por otra parte, las segundas preguntas, ayudan a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva. Una curva de valor que responda a una buena estrategia competitiva debe tener foco, es decir concentrarse en determinadas variables sobre las cuales se desarrollan las inversiones de su estrategia de valor, y, ser divergente o sea se debe diferenciar claramente de las curvas de sus competidores. Como ejemplo se presenta la curva de valor de un nuevo vino Yellow Tail en relación a sus competidores.

Reducen variables costosas como los esfuerzos de marketing, el añejamiento en bodegas y crean las últimas variables nuevas que se constituyen en su diferencial y al mismo tiempo permiten cobrar un precio más alto que el promedio de los vinos económicos (Fig. 21). Fig. 21. Ejemplo de curva de valor. Gráfica construida a partir de LEDOA Luego de revisar las diferentes estrategias planteadas anteriormente se establece que ellas pueden responder a tres aspectos:

· La organización de las capacidades internas de la empresa en relación al diseño y la innovación así como la relación con su contexto cercano

· La llegada a nuevos mercados

· La relación con la sociedad y el territorio

Es así que se pueden organizar las estrategias de acuerdo a sus intencionalidades de la siguiente manera, (Fig. 22):

Fig. 22. Mapa de estrategias para el diseño valioso e innovador. Gráfica de construcción propia. 5.5. Propuesta de la combinación de la Innovación y el Valor a través del diseño. Retomando la propuesta de Kim y Mauborgne (2005) acerca de combinar el valor y la innovación para conquistar nuevos mercados, enfatizando en la creación de valor, tanto para el comprador como para la empresa. Los creadores de océanos azules persiguen los dos objetivos simultáneamente en la diferenciación y en el bajo costo, rompiendo la disyuntiva de valor y costo.

Las actividades del diseño en la organización se deben alinear con los propósitos estratégicos de la misma. En este sentido los autores proponen la necesidad de que la estrategia empresaria se encamine hacia la creación de nueva demanda a través de la exploración de las industrias alternativas, de los grupos estratégicos de la industria, de la cadena de compradores, de la oferta de productos y servicios complementarios, del atractivo funcional o emocional para los compradores, y del futuro a través de las grandes tendencias. Estas vías permiten descubrir variables competitivas que posibilitan generar una nueva curva de valor de la oferta de la empresa en relación a sus rivales. Además de que se apunta a una diversidad de compradores que aún no son clientes con el fin de capturar su atención desde la nueva propuesta de valor. Por otra parte Montaña, (2007, 13) se refiere al diseño en relación a la innovación así:

La innovación quiere responder a los cambios que se producen a las vidas de las personas mediante la modificación y adaptación de productos y servicios y de las tecnologías que los producen, comercializan y distribuyen. Es en este punto en que el diseño puede actuar como una herramienta de innovación. Diferenciar productos, identificar nuevas condiciones de

uso e identificar aplicaciones en nuevos mercados son las principales aportaciones de la actividad del diseño a la innovación y al desarrollo de productos competitivos.

A partir de los anteriores planteamientos se puede pensar en una propuesta de estrategia del diseño centrada en la innovación y en el valor que tenga en cuenta los aspectos relativos a los consumidores, el mercado, la competencia, la información del contexto y las tendencias; al tiempo que considere la importancia de comunicar el valor y la innovación a través del lenguaje del producto y de la empresa (Leiro, 2006, 147-155). Es necesario señalar que el lenguaje del producto no se reduce a su configuración formal en relación a sus prestaciones tecnológicas o de uso ni a la materialidad de los signos indicativos o simbólicos instalados en el mismo sino que abarca la comunicación en relación a las expectativas individuales y colectivas del mercado como la marca, la publicidad y la comunicación corporativa o institucional.

Por otro lado el lenguaje de la empresa comunica los principios y valores éticos, sociales, culturales, los criterios de comportamiento y los procesos operativos referidos al mercado y al ámbito interno de la empresa. El diseño tiene gran responsabilidad en este proceso de comunicar los valores y la innovación tanto del producto como de la empresa, a través de los distintos elementos emisores (Leiro, 152 -153), como pueden ser: los productos, el empaque, la marca, la arquitectura interior y exterior, el sistema gráfico, los procesos comerciales, el servicio, la gente, la publicidad, prensa, eventos, relaciones comerciales y vehículos de la empresa.

Es decir que la estrategia del diseño combinando el valor y la innovación tiene en cuenta el análisis de las demandas de los compradores así como la oferta de los productos y servicios alternativos y complementarios, bien sea en el entorno económico y la lógica del mercado, como también en el ámbito de la información de las tendencias sociales y culturales para el diseño de productos innovadores y valiosos que son oportunidades de negocio para mercados no explorados o que tiene un aporte importante dentro de un grupo social. Es así que la innovación y el valor pude tener múltiples combinaciones de acuerdo a los grados innovación tecnológica y de valor de significación que cada uno de los interesados tenga el producto (Fig. 23).

Estas combinaciones de innovación y valor se concentran en el diseño del producto a través de las diversas funciones que cumple y se comunican mediante el lenguaje del producto y de la empresa hacia el mercado y la sociedad. Es decir, se comunican tanto el valor (Ej; producto responsable ambientalmente) como la innovación (Ej: producto desarrollado con nuevo material y proceso tecnológico).

Para llevar a cabo esta estrategia es necesaria una gestión del diseño acorde. Por ello debe considerarse el análisis de acuerdo a los principios mencionados para la creación de nuevos espacios de mercado y la participación del diseñador gestor en la toma de decisiones junto con la gerencia o líderes del proyecto así como de áreas involucradas para el desarrollo de la planeación estratégica, la coordinación de responsabilidades y de equipos de trabajo y la ejecución de los proyectos de diseño e innovación así como la adecuada comunicación del valor.

6. La cultura del Diseño centrada en la innovación y el valor para las PyMEs del

Área Metropolitana del Centro Occidente.

A partir de las metodologías de gestión de diseño estudiadas en el capítulo 2 se llevó a cabo una prueba piloto en los casos de estudio de dos PyMes manufactureras de AMCO, desde su aplicación se establece el siguiente análisis comparativo que permite determinar sus aportes y limitaciones en relación a los objetivos éste trabajo, Tabla No. 3:

Durante la prueba piloto, se aplicó el cuestionario sobre la innovación de Dambra y Luchi (2000, 27-31), que contemplaba los aspectos de la actitud hacia la innovación, la responsabilidad sobre la innovación, la cultura de la innovación, la innovación en la cadena de valor y los resultados de la innovación. Como aportes se reconoce como un test sencillo que permite dar cuenta de los principales tópicos generales referidos a la innovación, sin embargo sus principales limitaciones están en que no da cuenta del tipo de innovaciones que se generan y en que el test no está vinculado a la actividad del diseño en la empresa.

De acuerdo con éste análisis, las herramientas aplicadas no orientan acerca de cómo conducir la actividad del diseño hacia la innovación, a través de qué mecanismos o cómo se debe apoyar. Por otra parte, según la herramienta que se utilice el patrón de medida es distinto y por lo tanto el nivel en que se clasifica el caso estudiado difiere. Sin embargo hay una relativa coincidencia en el puntaje de resultado final.

Por lo tanto se hizo necesaria la revisión de otras metodologías de diagnóstico que pudieran dar respuesta a esas situaciones, como es el caso de la Guía de Desarrollo de Producto del CIDEM, España y la Guía de Gestión de la Innovación también de éste organismo. Estas guías ofrecen cuestionarios orientadores en relación a 4 niveles de avance de las empresas en materia de diseño e innovación. Si bien se resuleven a partir de brindar una puntuación de 0 a 3, también permiten comparar cualitativamente las caracterísiticas de cada nivel y ofrece pistas sobre los pasos o acciones que se deberían llevar a cabo para alcanzar niveles superiores.

En síntesis la Guía de Desarrollo de Producto indaga sobre: La generación de nuevos conceptos, la estrategia, los recursos y la implementación de procesos. La Guía de Gestión de la Innovación indaga sobre: la cultura de la innovación, la generación de nuevos conceptos, el desarrollo de producto, la redefinición de proceso productivos, la redefinición de los procesos de comercialización, la gestión de la tecnología. Para comprender mejor la funcionalidad de las herramientas estudiadas se presenta el siguiente mapeo que permite establecer una comparación entre las mismas en función también se su complejidad o sea a la cantidad de aspectos que evalúa y de su temporalidad o sea del tiempo que toma su aplicación e interpretación, Siendo el propósito de este trabajo la orientación de la gestión del diseño valioso e innovador y una vez establecidas las limitaciones de las herramientas analizadas así como las dificultades que se tuvieron en el momento de su aplicación, se determinan los siguientes aspectos que debe considerar el planteamiento de la herramienta metodológica para el diagnóstico de la cultura del diseño en el AMCO:

· Debe ser esencialmente una herramienta gráfica, es decir que permita visualizar la totalidad de la situación diagnosticada, de tal manera que se puedan identificar puntos débiles y fuertes. La imagen hace posible una comprensión sintética de la globalidad de la situación que permite sacar unas conclusiones rápidamente.

· En relación a los niveles de incorporación del diseño en la empresa, es necesario considerar a lo sumo 4 más acordes con la realidad del AMCO. En un reciente estudio del INTI en PyMes se detectó que la mayoría de las PyMes se mueven en los niveles 1 a 3. Esto se suma a los antecedentes del estado de incorporación de innovación en la PyMes Colombianas.

· Debe integrar la comprensión de la oferta de valor de la empresa.

· Debe dar luces en relación a los posibles activadores para la innovación.

· Debe tener en cuenta los aspectos referidos a la cultura organizacional.

· Debe ser una herramienta breve, de fácil manejo y aplicación.

Cabe aclarar que no existe un instrumento universal, en definitiva la propuesta que se haga también estará orientada indagar sobre ciertos aspectos referidos al diseño, el valor y la innovación. De tal manera que en relación al mapeo anterior se plantea la ubicación de la nueva metodología CulDiVar, que estaría en un nivel de complejidad y temporalidad de aplicación relativamente bajo, como la Escalera del Diseño, pero abarcando diversos aspectos a evaluar de manera sencilla pero profunda, como es el caso del CIDEM y del CMD, (Fig 25). Durante la aplicación del diagnóstico piloto también se aplicaron los cuestionarios sobre cultura organizacional trabajados en el capítulo 4, como es el caso de la Web Cultural de Jhonson y el Cuestionario de Denison, a partir de lo cual se pueden establecer sus aportes y limitaciones, Tabla No. 4: 6.1 Planteamiento de la Metodología de Diagnóstico Cul.D.i.var (Cultivar el diseño, la innovación y el valor en la empresa)

Cultivar el diseño, la innovación y el valor, CulDiVar, como propuesta de modelo, (Fig.26), considera varios de los aspectos desarrollados a lo largo de esta investigación, como son la estrategia competitiva, la cultura organizacional, la gestión del diseño, el diseño de producto vinculado a aspectos de la comunicación, y las estrategias para generar valor e innovación.

En este sentido la estrategia de CulDiVar se sustenta en el diseño como diferenciador pero al mismo tiempo en equilibrio con el valor para explorar nuevos mercados y contribuir al mismo tiempo al desarrollo del AMCO.

Desde esta perspectiva la actividad del diseño se integra a la organización como parte de su cultura organizacional a partir de la cual es necesario trabajar fortaleciendo sus capacidades en relación a la sensibilidad al contexto para transformar la información en conocimiento útil y aprovechable para la innovación. Esta actividad, como ya se ha establecido necesita del liderazgo de la gerencia y de la articulación con agentes externos. Todo lo anterior requiere flexibilidad en la organización para trabajar por proyectos y por equipos.

En relación a la gestión del diseño y al fortalecimiento de las capacidades del diseño se debe contar con la planificación de las actividades a corto, mediano y largo plazo que a su vez deben tener asignados recursos humanos y económicos bajo una dirección que debe estar muy conectada con la gerencia de la empresa. En la medida en que la organización madure en su proceso de gestión de diseño irá progresando de trabajar el diseño sólo en algunos proyectos hasta que ya se convierta en su filosofía de trabajo.

El producto comprendido como sistema, es decir en el que confluyen múltiples factores y relaciones que tienen que ver con la comunicación, el consumo y la producción y al mismo tiempo como producto ampliado donde aspectos referidos al desuso, al manteminiento, a los servicios posventa son relevantes, da cuenta de la cultura del diseño en la organización en cuanto al tipo de diseño que se esté desarrollando y el grado de innovación que éste teniendo. En este punto el producto debe potenciar una mayor percepcion de valor por parte del usuarioconsumidor y al mismo tiempo la vinculación de la innovación con la significación.

Por último las estrategias de valor e innovación están analizadas en función de las experiencias del diseño en los negocios y particularmente en las PyMes en relación al contexto, el mercado y la sociedad. Como caso particular del AMCO, CulDiVar se propone desde una mirada del desarrollo local que contempla el aprovechamiento de las capacidades locales.

La propuesta metodológica de CulDiVar identifica de 2 momentos: En primera instancia se procede a un Diagnóstico y Análisis en relación a 5 aspectos: A. La organización: reconocimiento de su cultura organizacional y de su paradigma central o visión del conjunto. B. Ambiente competitivo e innovador: reconocimiento de la relación de la organización con otros agentes de su contexto para la innovación C. La gestión del diseño: análisis de las capacidades de gestión de diseño.

D. El producto: Tipo de diseño de producto en relación a la innovación E. La innovación en valor: determinación de la curva de valor para su cambio.

Las herramientas propuestas son de índole gráfica para permitir la visualización general de los diferentes aspectos analizados.

En segundo lugar se continúa con la Implementación de Estrategias. De acuerdo al diagnóstico realizado y en función de las intencionalidades estratégicas de la organización en relación a sí misma, al contexto, al mercado y a la sociedad se visualiza el mapa de acción de acuerdo a la esfera de intervención en la que se desee trabajar. 6.1.1 Diagnóstico y Análisis CulDiVar. A. La organización, su cultura organizacional. Alrededor que cada esfera aparecen las preguntas orientadora para indagar por seis aspectos importantes de la cultura organizacional. En cada esfera se hace una síntesis de lo más importante y en el centro se presenta el resumen del conjunto de la organización que recoge los diversos aspectos estudiados. B. Ambiente competitivo e innovador. En el gráfico se presentan los principales agentes que hacen parte tanto del entorno competitivo como innovador de la empresa. (Fig.28)

Las preguntas que acompañan cada elemento del gráfico permiten ir identificando los diversos agentes para ubicarlos en el mapa del ambiente fértil para la innovación. Los lazos o raíces de interdependencia estarán vinculados en la medida en que la relación exista con cada uno de estos agentes. La comunicación es un aspecto que se vincula a la imagen de la empresa y se considera importante dentro de este análisis para orientar posteriormente la estrategia.

C. La gestión del diseño y la innovación.

Este apartado incluye un cuestionario con seis items relacionados con la gestión del diseño y la innovación en la empresa, para ser respondido por los miembros de la alta dirección, donde se puntúa de 0 a 3. Estos puntajes se ubican posteriormente en el gráfico “brújula” Fig. 30 donde se unen los puntos para ilustrar el hexágono que permite ver el comportamiento de la empresa en relación a los aspectos evaluados.Estos aspectos son:

1. Compromiso de la gerencia con la innovación y el diseño.

2. Estrategia

3. Generación de nuevos conceptos

4. Desarrollo de nuevos productos

5. Recursos y equipo de diseño

6. Implementación de procesos

Hay otros aspectos relativos a la innovación en relación a otras áreas funcionales de la empresa más allá del diseño como son: la gestión del conocimiento en la empresa, la redefinición de procesos productivos y la redefinición de los procesos de comercialización, para lo que se recomienda abordar estos aspectos desde guías metodológicas específicamente de innovación. A continuación se presenta el cuestionario, que permite no sólo indagar sobre la gestión del diseño y la innovación sino ubicar el nivel de avance de la empresa en relación a estos temas al compararse con el último de ellos.

La sumatoria total equivale a sumar los puntajes y sacar el promedio para obtener el valor que permite a la empresa comprender numéricamente su nivel de avance y al mismo tiempo considerar los aspectos sobre los cuáles debe trabajar en relación a alcanzar niveles superiores.

D. El producto: Tipo de diseño de producto en relación a la innovación. Este apartado permite a la empresa comprender el nivel de innovación de sus productos en relación con el tipo de diseño que se esté llevando a cabo. Esta jerarquización, Fig 31, se plantea a partir de la clasificación elaborada por Design Innovation y de la propuesta de combinación de valor e innovación a través del diseño trabajada en el capítulo 5.

Es así que se presentan productos que son rediseños de lo existente o de lo que la empresa venía haciendo, pueden ser de tipo imitativo, adaptativo, o continuador.

En un segundo nivel aparece el desarrollo de producto vinculado a la innovación incremental en donde los productos involucran nuevas funciones, materiales, usos y características particulares que los diferencian claramente de la competencia, hay también un cambio de significados. En el siguiente nivel está el diseño de tipo conceptual vinculado a la innovación radical donde estarán los productos que se constituyen en nuevas categorías, donde se generan nuevos significados. Ya en el siguiente nivel se ubica el diseño de tipo estratégico en el cual el producto está muy vinculado con la apertura hacia nuevos mercados, la consolidación de marca y la identificación de la empresa por su liderazgo en diseño.

En el último nivel está el diseño integrado al desarrollo local donde se involucra a diversos agentes del territorio y donde los proyectos buscan impactar de manera positiva la región. Esta clasificación tiene una estrecha relación con el proceso de diseño que se lleve a cabo en la empresa para lo cual es necesario hacer una descripción del mismo.

El proceso de diseño es un aspecto importante a considerar dentro del diagnóstico. Desde el estudio realizado de las diferentes metodologías, el proceso de diseño involucra diversas etapas y actividades en las mismas Ej: CIDEM 5 etapas, DDC 6 etapas, DDI 7 etapas. Sin embargo, para el caso de Cul- DiVar, más que considerar un modelo lo que se busca es comprender cómo se está llevando a cabo el proceso y el gran desafío es vincular más estrechamente las interacciones entre las diversas áreas funcionales de la organización en función de encaminar la actividad del diseño y las acciones necesarias para desarrollar la innovación. Dada la complejidad de este aspecto es una cuestión que aún es necesario seguir abordando más profundamente.

E. La innovación en valor: determinación de la curva de valor para su cambio. A continuación se presenta una adaptación de la herramienta de la curva de valor aplicada al caso del diseño de producto, Fig.32, en donde se presentan variables que aportan valor en relación a las prestaciones del mismo, su precio y su canal de comercialización así también de deja abierto el espacio para involucrar las nuevas variables para crear valor en relación a la oferta de la competencia.

Otros aspectos que se pueden considerar a la hora de plantear la curva de valor son: el beneficio social, significación en relación a la asociación con valores que quiere proyectar la empresa, consolidación de marca, valoración estética, valor emocional, adaptación a los procesos productivos internos y externos de la empresa.

Este apartado de la curva de valor se incluye dentro de la metodología de CulDiVar por considerarla una herramienta de gran importancia para el futuro desarrollo innovador de las Pymes, sin embargo no se llega a desarrollar en los casos que aquí se presentan porque éste se constituye en un ejercicio de carácter estratégico que deben abordar como tarea los directivos de las empresas y no el profesional de diseño quien realiza el diagnóstico, esto en función precisamente de las conclusiones a las que se llegue a partir del mismo y también de las proyecciones que tengan los directivos para la empresa y su oferta de valor.

61.2. Implementación de Estrategias

De acuerdo con las estrategias analizadas en el capítulo 5 a partir de las cuales se llega al mapeo de las esferas de aplicación en relación a la organización empresarial, su contexto cercano, el mercado y la sociedad, como se visualiza a continuación. Fig.33 Es importante tener en cuenta que una vez implementadas las estrategias se debe llevar a cabo un seguimiento de los logros alcanzados en materia de cultura de diseño e innovación. Este seguimiento es posible a través de indicadores. Algunos que se consideran pertinentes son: · Número de ideas de nuevos productos generadas al año provenientes de fuentes internas de la empresa y de agentes de su ambiente competitivo e innovador.

· Porcentaje de incremento de formación en técnicas de creatividad.

· Número de proyectos encaminados a corto, mediano y largo plazo.

· Tiempo de desarrollo de producto (meses, años) y por fases.

· Número de productos rediseñados

· Porcentaje de diseñadores e ingenieros trabajando en proyectos de innovación

· Porcentaje de personas de otras áreas integradas a estos proyectos

· Porcentaje de productos documentados

· Número de mejoras de producto o de productos introducidos por año

· Número de procesos o mejoras de procesos introducidas por año

· Tiempos de introducción de mejoras en procesos

· Desviaciones de presupuesto en actividades de los proyectos

· Número de proveedores internos y externos de conocimiento en tecnología identificados y documentados: universidades, centros tecnológicos etc.

· Porcentaje de facturación destinado a actividades de I+D

· Número de patentes y modelos de utilidad

· Número de innovaciones de tipo radical

· Análisis de costo beneficio en relación a inversión en proyectos de innovación y ventas de nuevos productos resultado de la misma.

6.2 Aplicación de la metodología Cul.Di.Var en las PyMes del AMCO

Para la selección de los casos a analizar se tuvieron en cuenta los siguientes criterios: que fueran PyMes manufactureras que hubiesen tenido una experiencia de incorporación de diseño y que estuvieran ubicadas en el AMCO. Además, que contaran con un diseñador industrial en la empresa o tuvieran un vínculo de diseño externo. Otro de los criterios fue que la gerencia tuviera un liderazgo o compromiso con la actividad del diseño. Y, finalmente, que tuvieran disposición e interés en el estudio.

6.2.1 Diagnóstico Caso PyMe 1

Muebles Bovel

Es una empresa que se dedica a la fabricación de muebles para el hogar. Hace parte de una organización de empresas que cuenta con una comercializadora que se encarga de la distribución a los puntos de venta. La fábrica se ubica en el municipio de Dosquebradas y los puntos de venta en Pereira y otras ciudades del eje cafetero.

Tiene 27 años de trayectoria en el mercado orientados siempre por la visión del empresario y su familia. Muebles Bovel cuenta actualmente con 98 empleados.

Se ha comprometido con un proceso de gestión de la calidad, que le otorgó la certificación de calidad ISO 9001 en el año 2005, lo que le ha permitido tener documentados y organizados sus procesos internos. Actualmente trabaja por continuar con el proceso de mejoramiento para alcanzar la certificación del 2008, para lo cual la incorporación del proceso de diseño, en este compromiso, es fundamental. Diagnóstico y Análisis:

A. La organización: reconocimiento de su cultura organizacional y de su paradigma o visión de conjunto central.

La cultura organizacional de Muebles Bovel, (Fig.34), se centra en la productividad basada en la for malización de procesos de calidad. La organización se estructura en función de los procesos productivos, a la vez la empresa viene profesionalizando varias de sus funciones, vinculando profesionales para la administración de costos, el manejo de compras, y en tecnología mecánica para los aspectos relativos a la producción.

Decisionalmente, las estrategias son definidas por la cumbre estratégica y se ejecutan de arriba-abajo a través de una cadena de autoridad, los procesos están estandarizados y controlados, a través de la circulación de informes mediante indicadores de desempeño. Se estandarizan las destrezas, el trabajo se organiza de acuerdo a equipos de técnicos, se comunican las decisiones a través de comités y hay programas de capacitación permanente.

En relación a su tecnología, se caracteriza por la multiplicidad de procesos técnicos que van desde los casi artesanales, pasando por los maquinados hasta los semi- automatizados. Las incorporaciones tecnológicas de mayores dimensiones se han hecho en función de la producción: 4 hornos de secado, una cabina de pintura con extracción de aire y un puente grúa para mover los bloques de materia prima además de algunas máquinas de control numérico.

Los productos de Muebles Bovel han tenido una evolución. En años pasados se orientaban hacia muebles de líneas clásicas en los que se utilizaban trabajos de molduras y talla. En los últimos años se han caracterizado por un diseño minimalista, de mucha limpieza estilística, que se agrupan en líneas, en las que cada uno tiene complementariedad funcional. Cada conjunto cuenta con un set de accesorios. En los productos, están presentes la combinación de materiales como el aluminio y el vidrio con la madera, así como el uso de colores ácidos y claros en los tapizados de sillas y sofás. Los productos responden a tendencias del mercado y de cambios en los estilos de vida. En cada instancia del proceso se realiza un control de calidad.

La organización de líneas de producto seriado les permite tener una flexibilidad operativa en la producción y adaptarse a las necesidades de la demanda. Además, la cumbre estratégica, tiene la preocupación por la incorporación de diseño y la necesidad de innovar. A partir del proceso de gestión de calidad, consideran que están abiertos y permeables al cambio, con una mirada constante hacia el mercado. La marca de Muebles Bovel se conforma por el logosímbolo, el nombre de la empresa y el eslogan “Máxima expresión del diseño”. Es decir desde su planteamiento de imagen, la marca expresa un compromiso de la empresa con el diseño.

Como valores que se promueven dentro de la organización se destacan la ética y la honradez, la capacidad de trabajo como patrimonio propio, la valoración de la productividad y la responsabilidad de todos para que la empresa sea competitiva. Ámbito del negocio y diferenciación de la competencia. Los productos de Bovel están orientados hacia el confort y la elegancia basados en tendencias contemporáneas que están dirigidos a dos segmentos del mercado: 1.) sector popular atendido con líneas de productos sencillas y económicas que se comercializan a través de puntos de venta de los almacenes Credidescuentos con sistema de compra a crédito, y, 2.) sector de alta gama, con diseños Cuaderno 34 | Centro de Estudios en Diseño y Comunicación (2010). pp 109-209 ISSN 1668-5229 185

La Cultura del Diseño, estrategia para la generación de valor e innovación..Yaffa Nahir Ivette Gómez Barrera . basados en estilo loft comercializados en sus propios puntos de venta con la marca Bovel. Varios aspectos se constituyen en diferenciales en relación a la competencia como son la calidad de sus procesos especialmente en el secado, en el inmunizado y en los acabados. El manejo de líneas y series que les permite tener mejores precios, más accesibles al público, con una diversidad de productos, una producción más amplia y más rápida.

La competencia se puede dividir en diferentes modalidades: tiendas de decoración, que son fundamentalmente comercializadores pero que no tienen una amplia gama de alternativas de productos para elección de los clientes; fabricantes de muebles para sectores altos, cuya oferta de precio resulta más alta; fabricantes de muebles que compiten en el mismo sector del mercado pero cuya estrategia está centrada en el precio y no en el diseño. La competencia se concentra fundamentalmente en Risaralda y Quindío.

Aprovechamiento de las condiciones del entorno

La empresa a partir de su relación con el SENA vincula practicantes, cuyo conocimiento técnico es importante en las áreas de producción. De otra parte, vincula de manera permanente practicantes de diseño industrial de la Universidad Católica Popular del Risaralda. A partir de su compromiso con la calidad, tiene auditorías del ICONTEC, en lo que a normalización se refiere. Y, también aprovecha las asesorías especiales que tengan algunos proveedores. Distribución y Comercialización

La comercialización de los productos se realiza en 6 puntos de venta de la organización ubicados en los 5 departamentos de la Ecorregión Eje Cafetero. Risaralda y Tolima representan el 65 % de las ventas, mientras Caldas, Quindío y Valle el otro 35%. La compra es en su mayoría generada por las mujeres correspondiendo un 75% del consumo a los estratos 3 y 4 y un 25% en los estratos 5 y 6 . Aspectos referidos al producto ampliado En relación a los aspectos de producto ampliado la empresa se encarga de la instalación de los muebles en los espacios del comprador. En la fábrica se realizan el servicio de garantía que respalda la calidad de los productos y los pedidos especiales Al momento de la compra y durante la entrega de los productos se le informa al cliente los cuidados básicos para su mejor mantenimiento. En lo concerniente a la formación del usuario, se le suministran las etiquetas del proveedor para el cuidado los tapizados e instructivos de ensamble para algunos productos. En cuanto a la información del producto, se manejan catálogos en los puntos de venta y promociones.

También se lanzan mensajes publicitarios a través de la radio y se aprovechan algunos espacios públicos para la publicidad.

Al interior de la fábrica se manejan cartas de especificaciones de cada producto y sus planos técnicos. En síntesis, en relación al ambiente competitivo e innovador de Muebles Bovel se establece que la asesoría externa de la empresa fortalece procesos técnico-productivos más no la innovación, los proveedores no son fuente de apoyo para la innovación, y los usuarios se consituyen en fuente de información sólo en la instancia de posventa pero no como input para iniciar proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.

Siendo los canales de comercialización y algunos de la comunicación propios, falta encaminar medidas para medir la llegada al público y recibir la retroalimentación pertinente.

C. La gestión del diseño: análisis de las capacidades de gestión de diseño. Este apartado evaluado desde las metodologías estudiadas en el cap 2 da como resultado los siguientes niveles de puntuación en cada una de ellas así:

El valor promedio en una escala de 0 a 3 es de 1,5, es decir se encuentra en un nivel intermedio de avance en gestión de diseño e innovación Al indagar sobre el proceso actual para diseño y desarrollo de productos se encontró que ésta se puede presentar a través de tres vías:

1. Por iniciativa del presidente de la organización quien envía un prototipo desde Bogotá hacia la fábrica en Pereira; para que el jefe de producto lo adapte a las materias primas y la maquinaria de la empresa.

2. A partir de revistas o catálogos, o, de productos vistos en ferias. El jefe de producto hace un proceso de plantillaje, y se sigue un proceso similar al anterior.

3. Por la propuesta de diseño de producto de los practicantes que trabajan en la empresa. Proceso que comenzó hace 5 años, inicialmente desarrollando accesorios para las líneas de productos existentes aprovechando el material de retal y últimamente participando en el diseño de líneas de productos, que son piezas de mayor tamaño.

Al contrastar esto con la brújula se establece que:

En relación a la generación de nuevos conceptos falta establecer mecanismos para recibir ideas de parte de miembros de la organización y de darles seguimiento para avanzar en ellas, así como en reconocimientos para quienes aporten. Por otra parte se hace necesario trabajar por vincular en la planificación de conceptos las expectativas de los clientes y en su investigación continuada. Por otra parte aún es débil la integración con el área de ventas para recoger los requerimientos de la gente. En cuanto al desarrollo de producto aún no se definen presupuestos y objetivos del área del diseño.

La investigación de nuevos proveedores con los cuales puedan encaminarse proyectos innovadores es limitada. Para lo concerniente a recursos y equipo de diseño falta avanzar en trabajo con diseñadores externos que puedan ofrecer nuevos conceptos y aportes para el diseño de nuevos productos así como el fortalecimiento de ésta área con profesionales que puedan dar una continuidad a las investigaciones y contribuir a la construcción del estilo de productos de la empresa.

En relación a la implementación de procesos es necesario progresar en proyectos de investigación que vayan más allá del rediseño de productos en la búsqueda de innovaciones que marque verdadera diferencia de la competencia. Consecuentemente con ello aún falta encaminar mayores esfuerzos para llevar a cabo las pruebas de nuevos productos.

D. El producto: Tipo de diseño de producto en relación a la innovación A partir de la indagación acerca del proceso de diseño actual y de los productos de la empresa se determina que están llevando a cabo fundamentalmente diseños de tipo imitativo o adaptativo al contexto del mercado local, (Fig.37), reduciendo costos y en relación a diseño de producto está limitada a accesorios y se está empezando a arriesgar con productos de mayor volumen. Hasta el momento es una empresa competitiva pero aún falta avanzar para cruzar el límite hacia la empresa innovadora. Se están haciendo algunos experimentos con materiales de la región que le darían un carácter más ricamente local.

6.2.2. Diagnóstico Caso PyMe 2

Estrocol. Estropajo Colombiano. Es una empresa colombiana, establecida en Pereira, Risaralda, hace 23 años, cuya actividad principal es el cultivo, la manufactura y la comercialización a nivel nacional y exterior de elementos de aseo personal, hogar y cosméticos, elaborados a base de la fibra vegetal de estropajo. Está conformada por 34 trabajadores

de planta y un aumento a 50 en temporadas comerciales. Como empresa, maneja el 70 % del mercado nacional. Su planta productora se ubica en el corregimiento de Morelia, por la cercanía los cultivos. El dinamismo y la búsqueda constante de la innovación por parte de la gerencia de Estrocol, le han permitido ofrecer nuevos productos al mercado, logrando destacarse entre sus competidores, es así que recientemente obtuvo el primer puesto premio nacional a la innovación empresarial 2006, otorgado por Fedesarrollo y Carrefour.

A. La organización: reconocimiento de su cultura organizacional y de su paradigma central o visión del conjunto.

Se podría decir que la cultura organizacional de Estrocol, Fig.38, gira alrededor de sus procesos de comercialización. Su interés por mantenerse y expandirse en el mercado sumado a la capacidad innovadora de su gerente le llevan a desarrollar nuevos productos y a aprovechar algunas circunstancias del medio, como los concursos gremiales o del comercio, con el fin de alcanzar un mayor posicionamiento.

La empresa está convencida de ofrecer beneficios para la región en cuanto a ser una alternativa socioeconómica mediante un cultivo no tradicional y la generación de empleo para campesinos y mujeres cabeza de hogar y también al brindar productos respetuosos del medio ambiente. Su estructura administrativa es de pocos niveles pero aún no hay una formalización en los procesos por lo que se confunden funciones entre los cargos.

No hay un área específica encargada de los procesos de innovación y de diseño. El estropajo es la materia prima principal y se combina con toalla, espuma, pegantes, cesgo, cordel de nylon, piezas en madera y lona costeña. Además de sus propios cultivos, también cuenta compran a otros cultivadores de la región. Los demás proveedores son locales y algunos de Medellín. En relación a la tecnología y procesos que maneja la empresa, Estrocol se ocupa del cultivo y transformación

del estropajo, por lo tanto combina actividades dedicadas a labranza y otras dedicadas a la transformación y manufactura.

El proceso involucra la siembra de las semillas de estropajo, el cuidado del cultivo, la cosecha y la recolección, luego de 4 meses. Luego, los estropajos se clasifican en cinco tipos de acuerdo a su longitud. Se procede a hacer el lavado de las fibras y el secado al sol en lonas.

La fibra se pasa por una laminadora para uniformarla, después se troquela en piezas y se concluye con la manufactura de producto. Fundamentalmente se trabaja con procesos de costura utilizando maquinaria para confección de cada artículo, brindando trabajo a mujeres de la región.

Tradicionalmente el estropajo ha sido utilizado para la fabricación de productos para el aseo personal. Estrocol, inició con la línea de este tipo de producto: guantes, manoplas, sandalias, pomos faciales y esponjas corporales. Luego, aprovechando las características de la fibra y realizando procesos experimentales de tintura desarrolló la línea decorativa, diseñando artículos navideños y musgo ecológico.

De igual manera tiene productos para el aseo del hogar, dadas sus características de esponja natural. Por otra parte, el retal del proceso de manufactura, se tritura en diferentes tamaños y se comercializa en el exterior. Al descubrir el aprovechamiento que se hacía de este material como exfoliante, Estrocol desarrolló la línea cosmética elaborando cremas, geles y jabones exfoliantes, los cuales lanza al mercado identificados con la marca LUFITA, que les hizo ser merecedores un premio de innovación a nivel nacional.

En relación a los aspectos comunicacionales de la empresa, básicamente el empaque y la marca se constituyen en los elementos de referencia para el cliente final, así como algunos folletos en relación a la empresa y a los productos.

Cada producto de Estrocol tiene su propio empaque, en el que figura la marca, Estrocol o Lufita, según el tipo de producto. Se empacan en bolsas y acetatos transparentes con la información del producto y de la empresa impresa, así como también en etiquetas adheridas al empaque y al producto. La empresa cuenta con 2 marcas registradas, Estrocol Estropajo Colombiano que coincide con el nombre de la empresa y el material de los productos y que señala el origen del producto. Y, la marca Lufita para la línea cosmética, el nombre proviene de Loofah que es la palabra en inglés que corresponde a estropajo y la abstracción de la forma del estropajo. Las marcas no tienen relación formal una con otra lo que afecta su unidad y vinculación.

Ámbito del negocio y diferenciación de la competencia: La oferta de productos de Estrocol se orienta a un público masivo, a través de un portafolio variado que distribuye a través de grandes cadenas de supermercados. Sus principales competidores se ubican principalmente en Manizales, el Valle y el Viejo Caldas, se caracterizan por ser pequeños productores, son empresas más de tipo casero, con baja calidad productiva. La oferta de Estrocol, se diferencia por la calidad superior, la diversidad de los artículos, el cuidado en los terminados, la presentación a nivel de empaque y la asepsia, lo que a su vez, les permite tener un nivel más alto de precios respecto de la competencia. Además, los canales de comercialización, contribuyen a su posicionamiento y diferenciación.

Distribución y Comercialización:

Por ser productos orientados al consumo masivo, Estrocol ha concentrado su comercialización en las grandes cadenas de supermercados, lo que les garantiza una presencia a nivel nacional. Otros canales de comercialización lo constituyen pequeños supermercados, farmacias, hoteles, spas, clínicas estéticas, distribuidores cosméticos y tiendas naturistas.

A nivel internacional han comercializado sus productos, la fibra vegetal y la fibra triturada. Las exportaciones representan un 15 % de la cartera de los clientes, en países como República Dominicana, Inglaterra, Venezuela y Estados Unidos.

En los dos últimos años han tenido un incrementa en ventas de un 20 a un 30 %, relacionado con el lanzamiento de los nuevos productos. Aprovechamiento de las condiciones del entorno:

En relación al aprovechamiento de las condiciones del entorno, la empresa ha contado con la asesoría de Carana, ONG internacional, para el lanzamiento de los nuevos productos, el trabajo de la Universidad Católica Popular del Risaralda para la vinculación de practicantes de diseño y la asesoría en materia de patentes, así como de la Universidad Tecnológica de Pereira para el mejoramiento de procesos de ingeniería industrial y también de la asesoría de la Universidad Libre en los temas relacionados con aspectos ambientales y comerciales.

Por otro lado, la participación en el concurso de Innovación de Fedesarrollo y Carrefour fue un estimulo a su esfuerzo innovador y además les permitió tener una mayor promoción de sus productos al concedérseles punta de góndola en todos los supermercados a nivel nacional. Aspectos referidos al producto ampliado:

La empresa no brinda servicios relacionados con su oferta. En relación a la información del producto, esto se comunica en el empaque y en etiquetas que consignan los beneficios del uso del estropajo, la manera de usarlo así como instrucciones básicas de su mantenimiento. En el empaque también aparecen algunos mensajes de índole ecológica, como formación para el usuario, como “cuida el agua”. Y se mencionan los beneficios para la salud de la piel en relación al uso del estropajo.

C. La gestión del diseño: análisis de las capacidades de gestión de diseño. Este apartado evaluado desde las metodologías estudiadas en el cap 2 da como resultado los siguientes niveles de puntuación en cada una de ellas así: El valor promedio en una escala de 0 a 3 es de 0,7, es decir se encuentra en un nivel bajo de avance en gestión de diseño e innovación

Al indagar sobre el proceso actual para diseño y desarrollo de productos se encontró que éste ha sido impulsado por el gerente de la empresa a partir de constatar la aplicación de la materia prima por parte de los clientes internacionales, y en ocasiones, en proyectos puntuales en colaboración con practicantes y estudiantes de último año de diseño industrial. Se han hecho avances en relación a la experimentación de material con tinturas, y planteamiento de propuestas de nuevos productos. D. El producto: Tipo de diseño de producto en relación a la innovación

A partir de la indagación acerca del proceso de diseño actual y de los productos de la empresa se determina que la actividad del diseño ha sido esporádica y que la mayoría de productos son de tipo continuador o evolutivo utilizando la materia prima sin mayores procesos de transformación. Los nuevos productos se orientan hacia otros usos utilizando la materia prima triturada a partir de los cuales se ha creado una nueva marca.

6.3. Conclusiones de los diagnósticos

Para los casos estudiados, las culturas organizacionales están orientadas a los procesos productivos y comerciales, y han visto la necesidad de integrar la cultura del diseño. Sin embargo aún hay un largo camino por recorrer para superar la instancia de proyectos esporádicos o de diseño de algunos productos de carácter accesorio o de rediseño imitativo o continuador de lo existente.

El carácter de pequeña y mediana empresa les permite tener cierta flexibilidad para abrirse a los cambios y el reto está en darle continuidad al trabajo con diseñadores así como en implicar y de vincular en su planeación estratégica los objetivos de diseño e innovación que hasta el momento se han dado de manera informal, si quieren realmente darle una continuidad con calidad a su oferta innovadora.

Se encontró en Muebles Bovel que el diseño se está formalizando como proceso al interior de la organización vía implementación de Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001, es decir que a pesar de existir previamente en la empresa, se está institucionalizando a partir del cumplimiento de un requisito, sin embargo su carácter estratégico aún no está vinculado en la cultura organizacional.

Por otra parte la vinculación actual de Estrocol con el diseño se plantea en función de la necesidad de documentar sus productos para los procesos de patentes industriales dado el carácter de productos de exportación que maneja y lo que demanda además el diseño de empaque y de imagen de empresa. En relación al ambiente competitivo e innovador ambas empresas han logrado tener un reconocimiento y buena competitividad, una en el mercado regional y otra en el mercado racional e internacional.

Sin embargo las relaciones con otros agentes locales han estado en función de fortalecer procesos productivos y comerciales pero no sobre la generación de nuevos conceptos y en un trabajo de diseño e innovación con proyecciones a mediano y largo plazo. La articulación con proveedores y clientes como agentes indispensables para captar información y transformarla en input para la innovación, es limitada lo que hace necesario implementar y sistematizar mecanismos en este sentido. Si bien la innovación es considerada importante por parte de las gerencias de las empresas analizadas, éstas no destinan presupuesto y objetivos en el tiempo a proyectarla.

En relación a los grados de avance de la cultura del diseño expresados en el capítulo 2, Estrocol se ubicaría en un nivel incipiente mientras Bovel estaría en un nivel de cultura en crecimiento. 6.4. Estrategias de cultura del diseño Caso PyMe 1

Para el caso de Muebles Bovel se recomiendan 4 grupos de estrategias, (Fig 42): Fig.42 Mapa de Estrategias para la generación de valor e Innovación para Muebles Bovel. Construcción Propia.

1. Estrategias encaminadas a la llegada a nuevos mercados. Se recomienda explorar la cadena de compradores para encontrar nuevas posibilidades de producto en relación a los miembros de la familia y a los estilos de vida contemporáneos así como dar una mirada a los no clientes particularmente a aquellos que no están satisfechos con lo que el mercado les ofrece.

Por otra parte como vía hacia la innovación se puede explorar también las ofertas de productos y servicios complementarios al mobiliario y determinar asociaciones con nuevos proveedores. 2. Estrategias para fortalecer la gestión del diseño y la innovación al interior de la organización y en relación con su entorno cercano.

El montaje de diseño como proceso dentro de la organización, requiere consolidarse con la planeación estratégica, la determinación de objetivos de diseño, la destinación de recursos y la coordinación del trabajo por equipos en compromisos de proyectos de innovación con proyección en el tiempo. En este sentido se pueden aplicar el teamindividualism o el trabajo con innovadores que puedan aportar con proyectos que renueven lo que actualmente se viene haciendo e incluso aportar en la generación de un estilo propio de Muebles Bovel. Con lo cual, falta trabajar en reuniones donde se aborden los temas de diseño, se elaboren los planes concretos, se destinen los recursos necesarios y se tomen las decisiones de producto, valor e innovación, con horizontes de planeamiento de acuerdo a complejidades del proyecto.

Es importante el tema del fracaso en relación a tener un control sobre los proyectos que posibiliten el aprendizaje y el avance hacia nuevas exploraciones.

Sin embargo, la empresa cuenta con personal profesional para las tareas de diseño, que tienen una comunicación directa y permanente con la gerencia, y con parte de la información de producto sistematizada a partir del sistema de gestión de calidad implementado, lo que permite tener una plataforma de base para continuar mejorando la integración de la cultura del diseño en la organización.

El personal de la organización ha venido teniendo una aproximación a los aspectos relacionados con el diseño, mostrando una actitud positiva hacia los diseñadores y las propuestas. Por otra parte se hace necesario establecer mecanismos de capilaridad para incorporar la información del mercado y de los usuarios de la manera que sirva para iniciar nuevos proyectos de diseño e innovación.

A nivel de comunicación es necesario avanzar en materia del afianzamiento de la marca en puntos de venta.

Se hace conveniente tener presencia en la web, para aprovechar este canal de comunicación. La innovación y el valor de la empresa se deben comunicar a través todos los canales a que la empresa tenga acceso.

Como cuestiones importantes a comunicar por parte de la oferta de valor de la empresa están: la certificación de la calidad de la fábrica 2005 y la integración materiales de la región. 3. Estrategias relacionadas con la innovación en el valor para el producto.

Siendo el mobiliario un producto maduro, su innovación debe surgir de la exploración del atractivo funcional o emocional y de la integración de las tendencias, aprovechando las materias primas locales que brindan nuevas características estéticas fortaleciendo la pertenencia al territorio con autenticidad y honestidad. Se debe continuar con la exploración de semillas y otros materiales naturales propios de la región, que no son aprovechados y que contribuyen al valor estético y significación de sus productos.

4. Estrategias a largo plazo en materia de innovación.

Para cruzar la frontera de empresa competitiva a empresa innovadora se hace necesario trabajar en investigación para la innovación vinculada al diseño con el fin de trabajar en proyectos conducentes a innovación radical, generación de nuevos significados y poder modelar tendencias en el tiempo. Como estrategias para Estrocol de plantean 3 grupos, (Fig.43) :

1. Estrategias en relación a implementar de diseño y la manera de gestionarlo hacia la innovación así como de contribuir al desarrollo del local: Es claro que la empresa se ha especializado en la transformación del estropajo y eso es algo que debe

continuar investigando para seguir siendo punto de referencia en el aprovechamiento de este material. Al mismo tiempo debe catalizar las últimas innovaciones que está llevando a cabo en función de proyectarse en el largo plazo hacia dónde se quiere posicionar.

La participación de diseñadores, innovadores y formación de equipos en relación a proyectos de innovación es más que necesaria en la instancia inmediata para generar procesos de diseño e innovación manera continua y plantear nuevos conceptos a partir de la investigación de tendencias en los diversos rubros en que se está diversificando la oferta de productos de la empresa.

El aprovechamiento del estropajo como cultivo alternativo y como generador de trabajo para el campesinado local así como de mujeres cabeza de familia son un gran aporte para el desarrollo local, que debe fomentarse desde la actividad del diseño en función de los procesos productivos que los involucran.

2. Estrategias orientadas a fortalecer las relaciones con proveedores, competidores y con otras empresas y marcas:

Explorando las industrias alternativas de ofertas para el hogar, la belleza y la salud, también las ofertas complementarias, Estrocol puede encontrar diversas posibilidades para hibridar y diversificar sus productos trabajando en co-diseño con proveedores, esto lo puede hacer a través de la asociación con otros y por el tiempo que estime conveniente.

3. Estrategias para recibir información y retroalimentación del mercado y los usuarios: Se requiere un trabajo intenso en relación a la detección de necesidades en consumidores y mecanismos de capilaridad para captar información inicial para el diseño y desarrollo de productos. Siendo el empaque y la marca los principales elementos comunicadores en el punto de venta se requiere comunicar valores importantes como el carácter ecológico del material; la empresa como socialmente responsable que se constituye en fuente de trabajo para mujeres cabezas de hogar en la región; el origen de producto de cultivo alternativo del eje cafetero colombiano.

Al mismo tiempo se requiere modernizar su estética, hacerla más fresca y contemporánea, más vinculada a las nuevas tendencias sociales y a los estilos de vida de la gente. Es necesario el trabajo de diseño en la unidad de las marcas y al mismo tiempo diferenciar cada categoría de producto.

Si bien estas metodologías de diagnóstico están enfocadas a las PyMes se pueden aplicar también para la instancia de la cultura del diseño a nivel del territorio del AMCO. Lo recomendable es aplicar estas metodologías a una mayor escala pensando en la oferta de valor e innovación por cadenas productivas, actividades del turismo y del comercio propias de los tres municipios que conforman el Área Metropolitana. Así como también en las estrategias convenientes de acuerdo a los propósitos de sus planes de desarrollo.

7. Conclusiones

1. El camino recorrido por la investigación corresponde al mismo camino que han seguido los pioneros en estudios de gestión de diseño en Pymes: Inglaterra y Dinamarca y luego España, los cuales han llegado a ser referentes para estudios similares en Latinoamérica. Su aplicación al contexto local requiere partir del reconocimiento de nuestra realidad, de las capacidades, recursos, necesidades, agentes, cultura de las empresas y de los empresarios así como de la dinámica social, económica y del mercado de un territorio en particular.

Además de la comprensión acerca de qué es lo que particularmente se quiere conocer a la escala que sea; empresa, cadena productiva, región o país. Esto hará posible que más allá de establecer determinado nivel de avance en la cultura del diseño, se puedan encaminar propuestas de mejoramiento en relación a los aspectos que permiten su desarrollo en función de un territorio en concreto.

En nuestro contexto este tipo de estudios se están llevando a cabo desde la institucionalidad, desde los organismos responsables de la promoción del diseño como los centros de diseño, como es el caso de Argentina y Brasil, o desde la academia como es el caso de Chile en Valparaiso. En Colombia, aún está pendiente la tarea de avanzar en éste tipo de estudios que permitan establecer dónde estamos y a partir de allí hacia dónde vamos en materia del diseño vinculado a la estrategia, la competitividad y el desarrollo local. Los esfuerzos en este sentido se están llevando a cabo desde la academia, de manera independiente.

Este estudio es un pequeño aporte para dar luces en ese camino, para el caso concreto de PyMes en ciudades intermedias como las del AMCO.

2. El reconocimiento de la cultura organizacional facilita la comprensión del paradigma sobre el cual gira su actividad, para que el diseñador gestor estratégico, pueda tener en cuenta estas condiciones para una mejor inserción de la cultura del diseño en el ámbito empresarial. Este cambio cultural requiere de liderazgo, fortalecimiento del discurso, comunicación del valor de diseño, conocimiento de la realidad local y de la PyMe y dominio del lenguaje de los negocios. Todo esto implica rol del diseñador como dinamizador de la cultura del diseño.

3. A pesar de que los empresarios de los casos estudiados tienen actitudes positivas hacia el diseño y la innovación, su compromiso en relación a la planificación, la asignación de recursos, plazos y presupuestos por la actividad de diseño aún es bajo. Si bien esto obedece a varios factores señalados en el capítulo

3, también es cierto que se requiere avanzar estos aspectos dados los varios beneficios, también ya referenciados, que se alcanzan al integrar la cultura del diseño además de la sentida necesidad de prepararse para enfrentar los desafíos de la economía globalizada y los tratados de libre

comercio que se están firmando por parte de nuestros países. La comunicación de estos beneficios se constituye en el primer paso de sensibilización para los empresarios en estos temas.

4. En relación al valor y la innovación, en los casos estudiados se encontró que los productos están en su mayoría en un nivel de rediseño de tipo imitativo o adaptativo. Esto no cambiará mientras no se implemente investigación de usuario y de tendencias así como mecanismos de capilaridad que permitan recopilar información del contexto y del mercado para transformarla en información útil para iniciar procesos de desarrollo de nuevos productos.

5. La metodología CulDiVar planteada contiene varios instrumentos que permiten tener un diagnóstico integral de la cultura del diseño en la Pyme en relación a la organización, su contexto, el mercado, la sociedad y el territorio. Va más allá de la observación del producto y se vincula más a la comprensión del grado de innovación en función del tipo de diseño de producto que se esté llevando a cabo.

6. En los casos estudiados la aplicación de los diagnósticos se recibió con expectativa y entusiasmo, hay disposición y necesidad, esto es muy positivo porque señala un tiempo para “sembrar el cultivo del diseño”, los empresarios estaban más abiertos a escuchar cuando se les hablaba en términos de beneficios y de resolución de problemas que actualmente afrontan en relación la necesidad de productos innovadores. Las estrategias que se plantean desde CulDiVar son varias y abiertas, dependiendo de las perspectivas que tenga la empresa se determinará la aplicación de determinadas.

7. Si bien hay un camino recorrido en materia cultura de diseño en el AMCO desde las experiencias desarrolladas entre los diferentes actores, aún es ajena a la realidad de mayoría de las empresas y las organizaciones con las cuales se puede vincular.

El modelo para consolidar la cultura del diseño en el AMCO, desde una mirada del desarrollo local endógeno y sistémico, se propone desde el trabajo de tres vías, la autogestión de los diseñadores gestores estratégicos, la consolidación de redes que hagan posible tanto el ordenamiento de la oferta de los servicios de diseño como posibilitar experiencias de trabajo en la demanda y su impacto, y , la institucionalidad como instancia integradora de esfuerzos y canalizadora de proyecciones futuras, sobre todo en materia de disposición de recursos para inversión en diseño con el fin de adelantar proyectos que hasta el momento se ha venido haciendo vía fondos de fomento empresarial.

Al mismo tiempo la consolidación de capitales intangibles debe fortalecerse: se requiere un trabajo de formación de empresarios y diseñadores en diversas capacidades relacionadas con la gestión del diseño y la innovación, labor que le corresponderá por lo pronto a los diseñadores gestores del AMCO y la academia, ante la ausencia de un organismo estatal de promoción del diseño.

Para lo cual el papel de la universidad es fundamental, en el ofrecimiento de cursos especializados en materia de gestión, innovación, estrategia y desarrollo local. Por otra parte la generación de confianza entre los actores sólo se construirá en la medida de su interacción y repetición continuada de experiencias desde las cuales se pueda aprender y avanzar.

La vinculación del diseño como factor estratégico en la empresa es una propuesta que se puede adelantar desde afuera de las PyMes mediante consultoría de diseñadores con perfil en la gestión, o desde su interior en un departamento organizado de diseño que articule los objetivos de la compañía con los de diseño. En los casos concretos abordados en el estudio los pasos a seguir estarán marcados por la reflexión que haga cada empresa al interior y por las proyecciones que se plantee, para lo cual se hará un acompañamiento en el desarrollo de las propuestas a implementar para luego en el tiempo contrastar los resultados. En este sentido se hace necesario aplicar varios de los indicadores sugeridos durante la presentación de la metodología CulDiVar.

Este estudio se constituye en una base para avanzar en la construcción de la cultura del diseño en las empresas, y la metodología planteada es válida para aplicar ascendiendo de la escala de PyMe, a cadenas productivas y a territorio AMCO.

En la medida en que se puedan compartir experiencias en red con otros estudios similares en Colombia se podrá ir construyendo conocimiento de base que permita ir señalando unos objetivos de trabajo a largo plazo en materia de cultura del diseño para ir ganando terreno en relación a la inserción de la profesión en la industria local, en las regiones y el país. Sólo entonces y desde el trabajo que se encamine se podrá “cosechar lo CulDiVado”.

Bibliografía

Aicher, Olt. (2002). Analógico y Digital. Barcelona: Ed. Gustavo Gili.

Aicher, Olt. (1994). El mundo como proyecto. México: Ed. Gustavo Gili.

Albuderne, Patricia. (2005). Megatendencias 2010. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

Alcaldia De Pereira. (2004). Plan de desarrollo de Pereira 2004 -2007. Consultado en Abril 2007, en: http://www.pereira.

gov.co/docs/plan_2004-2007/PLAN.pdf.

Alcaldia De Pereira. (2006). Informe de Gestión. Eje estratégico. Desarrollo Económico. Pereira Compite. Consultado en

Abril de 2007. En: http://www.pereira.gov.co/docs/informe2006/compite2.pdf .

Alvarez, Héctor. (1999). Fundamentos de dirección estratégica. Argentina: Ediciones Eudecor.

Andrade, Horacio. (1991). Cultura Organizacional, administración de recursos simbólicos y comunicación. En: La comunicación en las Organizaciones. Collado, Fernando. México: Ed. Trillas.

Ariza, Raquel y Ramirez, Rodrigo. (2007). Herramientas para mejorar la gestión del diseño en PyMes. Argentina. INTI

Programa de Diseño. 6ª Jornadas de Innovación y Desarrollo. Noviembre 2007.

Baudrillard, Jean. (1995). Crítica de la economía política del signo. Décima Edición. México: Siglo XXI Editores.

Bauman, Zygmunt. (2006). Vidas desperdiciadas. La modernidad y sus parias. Primera Edición, Segunda impresión. Buenos Aires: Ediciones Paidos.

Beati, Raúl. (2006). Criterio del valor y Manejo del valor. Seminario de gerenciamiento y de diseño. Especialización de

Gestión Estratégica de Diseño. Buenos Aires: FADU. UBA.

Beati, Raúl. (2006). Gestión Estratégica de Organizaciones No Gubernamentales. Seminario de gerenciamiento y de diseño. Especialización de Gestión Estratégica de Diseño. Buenos Aires: FADU. UBA.

Becerra, Paulina y Cervini, Analía. (2005). En torno al Producto Diseño Estratégico e Innovación PYME en la ciudad de Buenos Aires. Buenos Aires: Instituto Metropolitano de Diseño e Innovación y Centro Metropolitano de Diseño.

Bernal B., Luis Alejandro. (1999). Lineamientos de Política Tecnológica para la Pequeña y mediana empresa en Colombia. Bogotá. Bernatene, Rosario y Húngaro Pablo. (2006). Servicio de tutorías a microemprendimientos productivos. Universidad Nacional de la Plata. Ponencia presentada en Jornadas de Diseño para el Desarrollo Local. Buenos Aires. i(a).RED.FADU. UBA. Realizadas en Buenos Aires los días 9, 10 y 11 de agosto de 2006.

Biasca, Rodolfo. (2001). ¿Somos competitivos? Análisis Estratégico para crear valor. Argentina: Ed. Granica.

Blake, Robert; Srygley, Jane y Adams, Annne. (1991). La estrategia para el cambio organizacional. Estados Unidos: Ed. Adison Wesley Iberoamericana.

Boisier, Sergio. (s.f.). Desarrollo (local): ¿De qué estamos hablando? Consultado en Mayo 2007, en: .http://www.cedet.

edu.ar/sitio/administracion/agenda/boisier.pdf ,

Boisier, Sergio.(2003). ¿Y si el desarrollo fuese una emergencia sistémica? Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 27. Octubre. Caracas. Consultado en Junio 2007, en: http://www.yorku.ca/ishd/CUBA.LIBRO.06/DEL/

CAPITULO3.pdf .

Bonsiepe, Gui.(2005). Una charla de diseño. Consultado en mayo de 2006. En: http://www.guibonsiepe.com. 11/14/2005

Camara de Comercio de Pereira, (2006). Pereira y Risaralda. Coyuntura Económica. Primer trimestre.

Cidem. (2007). Gestió de la innovació: Diagnósi. España: Generalidad de Cataluña.

Colciencias. Direccionamiento Estratégico: 2004- 2006 una visión al 2020. Nov. Bogotá. Consultado en septiembre de 2006.

En: http://zulia.colciencias.gov.co:8098/portalcol/downloads/archivosContenido/74.pdf

Concejo de Dosquebradas. (2004). Acuerdo nº 15 del abril 28 por el cual se aprueba y adopta el Plan de Desarrollo “Dos

quebradas un proyecto colectivo de ciudad que deja huella” para la vigencia constitucional 2004 – 2007. Consultado en

Abril de 2007. En: http://www.pereira.gov.co/docs/plan_2004-2007/Acuerdo15.pdf

Concejo de Pereira. (2004). Acuerdo 9. Consultado en Abril de 2007. En: http://www.pereira.gov.co/docs/plan_2004-2007/

Acuerdo9.pdf Cornella, Alfons y Flores, Antoni. (2006). La alquimia de la innovación. España. CIDEM.

Chaves, Norberto.( 2001). El oficio de diseñar. Barcelona: Gustavo Gili.

Dambra, Luis y Luchi, R. (2004). Liderando la innovación y la creatividad. Buenos Aires: Editorial Temas.

DBA, Design Business Association. (2005). El negocio del diseño. Investigación de la industria del diseño. Londres. Design

Council. En: http://www.dba.org.uk

Denison, Daniel. (1991). Cultura Corporativa. Bogotá: Ed. Legis.

Design Council. (2006). Diseño en Gran Bretaña 2005-2006. Consultado en febrero de 2007, en: http://www.design-council.

org.uk/en/Design-Council/3/Publications/The-Business-of-Design/

Design Council. (2005). Los negocios del diseño. Consultado en abril de 2006 en, http://www.design-council.org.uk/en/

Design-Council/3/Publications/Design-in-Britain-2005-06/

DDC, Centro de Diseño Danés (2003). Los efectos económicos del diseño en Dinamarca. Consultado en mayo de 2007.

En: http://www.ddc.dk/images/ddc/ddc_videnarrangement/oko_rapport/TheEcoEffectsofDesig05.01.doc

DDI, Sociedad Estatal para el desarrollo del Diseño Industrial. (2005). Estudio del impacto económico del diseño en España.

Consultado en mayo de 2006. En: http://www.ddi.es/media/docs/Impacto.del.Diseño.pdf

Fernández, Arturo y Loiácono, Daniel. (2002). Precio y valor: claves estratégicas del éxito empresario. Primera Edición. Buenos Aires: Ugerman Editor.

Freud, Sigmund. (1998). Obras completas. El porvenir de una ilusión. El malestar en la cultura y otras obras. Sexta reimpresión. Volumen 21. Buenos Aires: Amorrortu Editores

Fundacion PRODINTEC. (2005). Diseño Industrial Guía Metodológica de Diseño Industrial Predica. España: DDI.

Galan, Beatriz. (2000). Presentación, análisis y evaluación de experiencias de transferencia de diseño, a micro, pequeñas y medianas empresas, y empresas sociales. Buenos Aires: FADU-UBA.

Galan, Beatriz. (2004). Ética y Estética en la gestión del diseño. Diseño y cambio tecnológico. Seminario FOINDI. Buenos

Aires: FADU. UBA

García Canclini, Néstor. (1997). Cultura y comunicación entre lo global y lo local. Buenos Aires: Ediciones de Periodismo y

Comunicación. Universidad Nacional de la Plata.

García Canclini, Néstor. (1995). Consumidores y ciudadanos. Conflictos multiculturales de la globalización. México: Ed. Grijalbo. Gay, Aquiles y Samar, Lidia. (2004). El Diseño Industrial en la Historia. Córdoba: Ed. TEC.

Gobernacion de Risaralda. (2002). Municipio de La Virginia en: Presentación: Revolución pública con resultados.

Consultado en Mayo de 2007, En: http://www.risaralda.gov.co/docs/planeacion/LA%20VIRGINIA.pdf

Gobierno de Nueva Zelanda, (s.f.). Design and economic development. Consultado en Abril de 2007, en: Succes by Design.

En: www.valparaisozonadiseno.cl.

Godin, Seth. (2003). En busca de la vaca púrpura. Buenos Aires En: Gestión. Vol. 8 Mayo/ Junio. 63-68.

Guimares, Luiz. (2002). El valor de la práctica. La gestión del diseño en las microempresas de fabricación. En: Dossier. Nº

9 Junio. Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1998). Compitiendo por el Futuro. Buenos Aires: Ed. Ariel.

Helmsing, Bert. (1999). Teorías de desarrollo industrial regional y políticas de segunda y tercera generación. EURE, Volumen 25, No. 75 Santiago. Consultado en Mayo de 2007, En: http://moodle.eclac.cl/file.php/1/documentos/grupo2/

teo_desa_indus.doc.

IMPI Instituto de Pequeña y Mediana Empresa Industrial. (1998). La empresa basada en el diseño. Primera Edición. Madrid: IMPI-MINER.

Joselevich, Eduardo. (2005). Diseño Posindustrial. Teoría y Práctica de la Innovación. Primera Edición. Buenos Aires: Ediciones

Infinito. Julier, Guy. (2004). El gran futuro del diseño europeo. 02/03/2004 Consultado en agosto de 2006. En: http://www.lmu.ac.uk/

as/artdesresearch/papers_gran.htm.

Kim, Chan y Mauborgne, Renée. (2005). La estrategia del Océano Azul. Bogotá: Ed. Norma.

Kim, Chan y Mauborgne, Renée. (2006). Blue Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space and make the

competition irrelevant. Book Summary. No. 9. P. 29-30

Kotter, John. (1997). El líder del cambio: un plan de acción del especialista en liderazgo de negocios más afamado del mundo. Buenos Aires: McGraw-Hill.

Lash, Scott y Urry, John. (1998). Economías de Signo y de Espacio. Sobre el capitalismo de la postorganización. Buenos Aires: Amorrortu Editores.

Leiro, Reinaldo. (2006), Diseño Estrategia y gestión, Buenos Aires: Ediciones Infinito.

Leiro, Reynaldo. (2006). Consultado en mayo de 2006. http://www.foroalfa.com/A.php/Lo_especifico_del_diseno/27Lo

específico del diseño. 11/03/2006.

Levitt, Theodore. (2003). La vigencia de un Clásico. Marketing succes throught diferentiation of anything 1980. Buenos

Aires: En: Gestión. Vol. 8 Mayo/ Junio. File.

LEY 590 DE 2000. (2000). Diario Oficial No. 44.078 de 12 de julio. Consultado en septiembre de 2006, En: http://www.

acopivalle.com.co/documentos/Ley_590_2000.htm

LEY 905 de 2004. (2004). Diario Oficial No. 45.628 de 2 de Agosto. Consultado en septiembre de 2006, en: http://www.

secretariasenado.gov.co/leyes/L0905004.HTM

Madoery, Oscar. (2001). El proyecto político local como alternativa de desarrollo. En: Revista Política y Gestión, Volumen.

2. Ed. Homo Sapiens. Buenos Aires.

Magaña, Álvaro. ¿Teoría para el diseño o para los diseñadores? Consultado en Junio de 2006 En: http://www.foroalfa.com

Malaver, Florentino y Vargas, Marisela.(2004). Los procesos de innovación en la industria colombiana: aportes para su

caracterización.

Maldonado, Tomás y Bonsiepe, Gui. (2004). 2 textos recientes. Proyectar Hoy y Diseño, Globalización, Autonomía.1ª Edición. La Plata: Nodal. Manzini, Ezio. (1999). Diseño estratégico, una introducción. Documento síntesis. Master en diseño estratégico. Politécninico

de Milán. Maturana, Humberto. (2006). Consultado en junio de 2006. http://www.corrientesnoticias.com.ar/interior.php?nid=34553.

Sólo la educación vence a la pobreza. 10/05/2006

Mitcham, Carl. (1998). ¿Qué es la filosofía de la tecnología? Barcelona: Ed. Antropos.

Mitzberg, Henry. (2004). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: Ed.El Ateneo.

Moles, Abraham. (1978). Sociodinámica de la cultura. Buenos Aires: E. Paidós.

Montaña, Jordi (2007). Desenvolupament de producte: la gestió del disseny. Generalidad de Cataluña: CIDEM.

Montaña, Jorge. (s.f..). Centros de diseño: Catapulta para empresas y sectores visionarios. Revista el Mueble y la Madera.

Nº 91 Bogotá. Consultado en Junio de 2007, en: http://www.revista-mm.com/rev51/diseno.pdf.

Papanek,Victor. (1975). http://repositorio.wordpress.com/files/2006/01/edugrafologia_papanek.pdf. Edugrafología: Los

mitos del diseño y el diseño de los mitos. En Fundamentos del diseño Gráfico. Buenos Aires. Ediciones Infinito.

Peters, Tom. (2005). Diseño, innova, diferencia, comunica. Madrid: Pearson Educación.

Porter, Michel. (1999). La nueva era de la estrategia. Buenos Aires. En: Gestión. Edición Especial Diciembre. P. 29-39.

Porter, Michel. (2000). El camino que conduce a la diferenciación. Buenos Aires: En: Gestión. Vol. 6. Enero/Febrero. P. 147-152. Porter, Michael. (1987). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: CECSA.

Pougy, Gerard. (2007). Interview. Gerardo Pougy. En: See Design Bulletin. Marzo 2007. Consultado en mayo de 2007, en:

www.seedesign.org

Presidencia de la República.(2005). Visión 2019 II Centenario. Propuesta para discusión. Resumen Ejecutivo. Bogotá: Ed.

Planeta. Departamento Nacional de Planeación. Consultado en abril de 2007, en http://sabanet.unisabana.edu.co/

admon/planeacion/Vision_Colombia_2019_Resumen_Ejecutivo.pdf

Rodriguez, Alejandro. (2007a). El diseño como estrategia cultural. Consultado en marzo de 2007, en: http://foroalfa.com/

A.php/El_diseno_como_estrategia cultural/59

Rodriguez, Alejandro. (2007b). Design in (g) Valparaíso. Consultado en Junio de 2007, en: www.valparaisozonadiseno.cl.

Rodriguez, Alejandro. (2007c). Política Nacional de diseño. Chile. Consultado en Junio de 2007, en: www.valparaisozona

diseno.cl Sanchez, María. (2005). Operaciones por cadena de valor. En: Encuentro Internacional Diseño Estratégico PyME.: Conferencia CMD. Buenos Aires: CMD

Selle, G. (1975). Ideología y utopía del diseño. Contribuciones a la teoría del diseño industrial. Barcelona: Gustavo Gili.

Senar, Pedro. (s.f). Historia y actualidad de la Innovación, su relación con el diseño. Consultado en septiembre de 2006.

En: http://www.investigacionaccion.com.ar.

Sierra, Hedmann y Buchelli, Gerardo. (2006). Análisis de la estructura económica del Área Metropolitana Centro Occidente

y del Municipio de Pereira. Consultado en septiembre de 2006, en: http://www.eumed.net/libros/2006a/grss/c1.htm.

Sistema De Informacion Regional SIR. (s.f). Ecorregión Eje Cafetero. Consultado en Mayo de 2007,en: http://www.alma

mater.edu.co/ecorregion_documentos.htm.

Stavik, Jan R. (2004). Integrar el Pensamiento del Diseño en las Empresas. Temas de diseño en la Europa de Hoy. BEDA

Universidad Politécnica De Valencia. Audit. Master en diseño, desarrollo y Gestión de Nuevos productos. España. UPV

Vergara, Sebastián. (2005). Pequeñas y Medianas empresas en América Latina. División de Desarrollo Productivo y Empresarial. Lima: Comisión Económica Para América Latina y el Caribe CEPAL.

Williams, Raymond. (1999). Sociología de la Cultura. Buenos Aires: Ed. Paidós.

Wise, Richard. (2003). Diferenciación, la estrategia impostergable. Buenos Aires. En: Gestión Vol. 8 Mayo/ Junio. File.

Wise, Richard. (2003). En la necesidad anida la diferencia. Buenos Aires: En: Gestión Vol. 8 Mayo/ Junio. P 57-60.

Recursos digitales

http://www.amco.gov.co/pg_detalleeditorial.asp?id_edit=3

http://www.designcouncil.org.uk

http://www.designinbusiness.org.uk/part_1/introduction.html

http://www.ddi.es/media/docs/Guía%20metodológicahttp://

discursosdediseno.blogspot.com/2003/03/definiendo-60-aos-del-diseo.html

http://www.dmi.org/dmi/html/index.htm

http://www.dyrup.es/servlet/Satellite?pagename=Internet/Page/SpainNL

http://www.icsid.org/about/Definition_of_Design/

http://www.indexaward.dk/2007/default.asp?id=706&Article=1311&Folder=1500

http:// www.kartell.it

http://www.lamy.com

http://www.risaralda.com.co/cig/paginas/cig11b.php


La Cultura del Diseño, estrategia para la generación de valor e innovación en la PyMe del Área Metropolitana del Centro Occidente, Colombia fue publicado de la página 109 a página209 en Cuadernos del Centro de Estudios de Diseño y Comunicación Nº34

ver detalle e índice del libro